Autoritære, dominerende og despotiske ledere utnytter gjerne grupperessurser til fordel for seg selv og sine nære allierte.

Historien er full av dem, og mange av oss har opplevd dem på jobb eller i sosial sammenheng.

Andre ledere husker vi med beundring og respekt.

En studie av eksperimenter med økonomiske spill peker mot at det ikke nødvendigvis må ligge egoisme bak valget om å tre inn i en ledende rolle.

- Studien er god. Den peker på at menneskets biologiske grunnlag for å la seg lede er muligheten for at alle vinner på samarbeid, kommenterer førsteamanuensis Jan Ketil Arnulf ved Handelshøyskolen BI.

- Her ligger det en kritikk av ledelsesbegrepet. Studien minner oss på at ledelse ikke nødvendigvis er ensbetydende med dagens organisatoriske praksis, sier han.

Evolusjon

I dyreverden tar lederen ofte sin plass etter en kamp (gjerne fysisk) mot andre medlemmer i gruppa. Vinneren stikker av med fordeler, som er de beste sjansene for reproduksjon.

Fra et evolusjonsperspektiv har det utviklet seg litt motstridende teorier om opprinnelsen til lederskap hos mennesker.

Den ene teorien tar utgangspunkt i kampen om dominans, og ser på lederskap som et produkt av statuskonkurranser.

Den andre teorien ser på lederskap som en tilpasning på gruppenivå. I dette perspektivet er ledelse et verktøy for koordinering. Ledelse gir en gruppe som kan utrette mer, og det gir en fordel til alle som er med.

Økonomisk spill

Ved hjelp av eksperimenter med to bestemte økonomiske spill, finner de britiske forskerne at de som velger å lede faktisk får mindre utbytte selv enn de som velger å følge.

Lederne i studien ser altså ut til å ofre egen fortjeneste for muligheten til å øke andres inntjening.

Personlighetstester av spillerne viser dessuten at de som havner i lederposisjon oftere passer i kategorien prososiale enn egoistiske. “Prososial” er en betegnelse på sosial atferd som er positiv, konstruktiv og hjelpende.

- Resultatene tyder på at ledelse gir folk en mulighet til å være hjelpsomme og fremme koordinering og samarbeid mellom andre. Dette gir et mye mer positivt bilde av lederskap enn det som er typisk, og vi var overrasket over hvor klare resultatene var.

Det sier Edward Cartwright, forsker ved University of Kents School of Economics.

- I begge spillene vi så på peker alt mot uselviske heller enn egoistiske ledere. Dette utfordrer virkelig måten vi tenker om ledere på, sier han.

Studien underslår ikke egoisme som drivkraft for mange ledere, men fremhever at ledelse også kan være tjenende.

Men spranget fra laboratorieøvelser til det virkelige livet er langt, og Jan Kjetil Arnulf ved BI innvender at det er begrenset hva denne typen eksperimenter kan si om det som faktisk foregår i dag i organisasjoner og politisk liv.

Større koordinering

Begrepet «servant leadership» eller tjenende ledelse beskriver en lederstil hvor lederen først og fremst er der for gruppa. Begrepet ble oppfunnet i 2002 av Robert Greenleaf.

De britiske forskerne mener de er først ute med å servere eksperimentell dokumentasjon på denne typen ledelse.

Cartwright tenker seg at tjenende ledelse vil være vellykket når det er snakk om en gruppe ubeslektede individer som trenger koordinering for å oppnå en felles fordel.

- Det vil ha vært tilfelle i menneskenes evolusjonære fortid, når det gjelder å jakte, lage redskaper, passe på barna og så videre. De fleste av disse endringene fordret større koordinering, sier han til forskning.no.

- Jeg tror dette er mye mindre relevant hos dyr, selv hos primater. Derfor vil jeg si at tjenende ledelse er noe som dukket opp sammen med andre distinkt menneskelige ting som store hjerner, lengre liv og lignende.

Gruppeseleksjon

Cartwright er likevel forsiktig med å karakterisere denne typen ledelse som altruistisk. Et spørsmål han jobber med nå, er hvordan utviklingen av tjenende ledelse kan ha funnet sted hos menneskene.

- Vi kan bruke argumentet om gruppeseleksjon, fordi grupper med en tjenende leder vil klare seg best, men jeg er skeptisk til at dette er nok i seg selv. Det virker som det er nødvendig med en eller annen fordel for den tjenende lederen på individnivå, sier han.

Cartwright foreslår større anseelse som en av fordelene ved å være en tjenende leder.

- Da oppstår det en spenning: Er det virkelig tjenende ledelse hvis lederen til syvende og sist har utbytte av å lede?

- Jeg vil si ja. Evolusjonen vil foretrekke de lederne som er mest hjelpsomme med å organisere og styre gruppa. Om vi kaller det tjenende ledelse eller ikke er semantikk – dette er en annen type ledelse enn dominant eller egoistisk ledelse, sier han.

Ledelse som konsekvens

Jan Ketil Arnulf hører til ved BIs Institutt for ledelse og organisasjon, og er spesialist i både arbeids- og organisasjonspsykologi og klinisk psykologi.

Han tror evolusjonsbiologene har «rett i at ledelse ikke er noe i huet på lederne».

- Det er ikke lederne som skaper ledelse, det er det medarbeiderne som gjør. Ledelse er mer en konsekvens av vellykket samarbeid enn en årsak til det, sier han.

Arnulf sier seg enig i at det biologiske grunnlaget for ledelse nok er utviklingen av menneskenes evne til samarbeid.

- Slik sett kan man si at ledelse ble skapt av viljen til samarbeid.

Kortslutning

Han advarer samtidig om at det er duket for en stor kortslutning når man kobler sammen biologisk evolusjon og moderne ledelse.

- Ledelse slik vi kjenner det fra aksejselskapet er en mental forståelsesmodell som har smittet over på hele samfunnet.

- Men aksjeselskapet er nytt i evolusjonsmessig sammenheng, og ikke en seleksjonsmodell for ledelse. Selve ledelsesbegrepet har bare eksistert i rundt 150 år, sier han.

I aksjeselskapet er lederen garantisten for maksimal gevinst hos eierne - den som skaper profitt ved hjelp av andre. Mange har latt seg fascinere av denne tankegangen, som også har satt sitt preg på ledere i det offentlige.

- Det er ingen grunn til å tro at den måten å forstå ledelse på har evolusjonsmessige røtter. Bare se på mislykkethetsprosenten for ledere rundt i verden i dag. Den er på rundt 50 prosent, sier Arnulf.

- Det er altså et langt sprang mellom den biologiske utgangsposisjonen og den praksisformen som finnes hos ledere i organisasjoner i dag. Dette er en praksis som har en tendens til å favorisere mange andre motivasjonsformer, sier han.

- Stort problem

Makt, profitt og narsissistiske selvhevdelsesmotiver er viktige grunner til at folk ønsker å være ledere i dag, mener Arnulf. Han peker på at dette er godt dokumentert i forskningslitteraturen.

- Det finnes mye forskning som viser at selvsentrerte grådigperer søker og får lederjobber, og at ledere til dels drives ut i selvsentrert grådighet gjennom styrenes og de store fondenes måter å opptre på.

- Dette er et stort problem i lederrekrutteringen – nemlig å skille ut de patologisk selvsentrerte menneskene fra ledelse, sier han.

Arnulf peker på at det er dagens samfunnsordning og organisasjonsliv som gjør denne typen motivasjon viktig.

- Mange faktiske sosiale konfigurasjoner av makt, arbeid, penger og ressurser favoriserer opportunistisk atferd, sier han.

Kan det overføres?

Resultatene fra studier som bruker spill til å undersøke disse tingene finnes det en del av, og de er interessante, mener Arnulf, men de kan ikke nødvendigvis overføres på dagens virkelighet.

- De mekanismene man påviser innenfor bestemte spill, får ikke nødvendigvis vilkår til å fungere innen de sosiale strukturene vi har bygd opp og som vi livnærer oss av, sier han.

- Bare se på adferden til de rikeste menneskene i Norge de siste åra, sier Arnulf.

Samtidig erkjenner han at dagens ledelsesforskning er veldig preget av aktørene i morderne organisasjonsforståelse.

- Denne undersøkelsen sier noe om at ledelse blant mennesker er noe mer. Men dette kommer vanskelig til uttrykk i dagens organisasjonsvirkelighet.

Arnulf peker på at selve begrepet ledelse ofte ikke blir problematisert i denne typen studier.

- Som om det var en felles organisatorisk realitet.

Stikker hånden i kassa

Professor Van Vugt er medforfatter på den britiske studien, og vektlegger at lederskap utviklet seg hos menneskene som et sosialt gode.

- Men dette forhindrer ikke at ledere misbruker makten. Tvert imot er det mange som trår over sine fullmakter når de kan bestemme over flere. Men for hver Mugabe finnes det en Mandela, sier han i en pressemelding fra University of Kent.

Arnulf ved BI kommenterer at det er veldig langt fra lederne i britenes studie til Mugabe.

- Hitler hadde også en ganske oppofrende måte å være på for noen mennesker - de som utgjorde maktbasen han trengte å holde seg inne med, sier han.

- Det som viser seg er at når du gir fullmakter til ledere, er det en risiko for at de misbruker makten og for eksempel stikker hånden i kassa.

- Hvem er det som stiller opp i næringslivsorganisasjoner og politiske organisasjoner hvor det er snakk om penger og makt, og hvor det er duket for opportunistisk adferd? spør han.

- Suger noen inn i rollen

Paul Moxnes er professor ved samme institutt som Arnulf, og deler oppfatningen av at det er gruppa som skaper ledelse, og ikke lederen alene.

- Ingen har lyst til å være ledere på mine kurs, fordi de er ledere i hverdagen. Likevel er det noen som blir ledere. Da er det gruppa som bestemmer hvem som skal lede.

- Gruppa har et så sterkt behov for en leder, at den suger noen fra flokken inn i den ledende rollen, selv om ingen vil. Den evolusjonære forklaringen er at flokken har et grunnleggende behov for å ha en leder.

- Vi trenger noen som kan peke ut retning, dømme mellom riktig og feil, noen vi tror vet bedre enn oss selv, noen som kan blåse på når vi har vondt, som kan rettlede oss. Det kalles et avhengighetsbehov i psykologien.

- Det er altså ikke lederens behov for å bli leder som er det viktigste, men gruppas behov for å ha en leder, sier Moxnes.

Referanse:

Joris Gilleta,  Edward Cartwright og Mark van Vugt; Selfish or servant leadership? Evolutionary predictions on leadership personalities in coordination games; Personality and Individual Differences; doi:10.1016/j.paid.2010.06.003.