Det er ulike synspunkter på hva som skal være lederskapets og lederes viktigste oppgaver. Er administrasjon noe annet enn ledelse? Handler administrasjon om systemer, styring og kontroll, mens ledelse bør konsentrere seg om å skape en kultur som utløser begeistring og skaper oppslutning om grensesprengende visjoner og “big hairy goals”?

Eller er det slik at siden ledelse handler om samspill mellom mennesker, så dreier ledelse seg primært om å håndtere nære relasjoner?

AFFs lederundersøkelser fra 1999 og 2002, som består av representative spørreundersøkelser blant flere tusen norske ledere, tyder på at et komplett lederskap må bygge på både administrative, kulturelle og relasjonelle fundamenter.

I denne artikkelen skal jeg presentere hovedtrekkene i den ledelsesmodellen som er utviklet gjennom disse undersøkelsene. Modellen er utdypet i min bok “Ledere og lederskap”.

Administrasjon

Administrativt lederskap er å tydeliggjøre, kommunisere og følge opp mål- og resultatforventninger overfor medarbeidere. Det administrative lederskapet er forankret i analytiske vurderinger og resultatorienterte handlinger, det er knyttet til virksomhetens overordnete strategi, og det tilstreber rasjonalitet og effektiv ressursutnyttelse.

Mange er som nevnt skeptiske til å se på administrasjon som lederskap, og forbinder det i stedet med byråkrati, formaliteter, rapporteringsrutiner, møter og unødvendig papirarbeid.

Ledere som framfører visjonære budskap og forventer å skape løft og utløse energi kan oppleve stor frustrasjon når de konfronteres med krav om nøyaktige budsjetter og månedlige rapporteringsrutiner.

Skepsisen finner støtte i deler av faglitteraturen der det skilles mellom administrasjon og lederskap, eller det som i engelskspråklig litteratur kalles “management” og “leadership”.

Administrasjon og “management” knyttes til resultatstyring, regler, lønnssystem, ytelseskrav, kontroll og oppfølging, mens lederskap og “leadership” handler om evne til å skape barrierebrytende resultater gjennom visjoner, verdier, karisma, grensesprengende handlinger og mobilisering av de ansattes følelser.

Mye tyder imidlertid på at det er lite fruktbart å sette administrasjon og ledelse opp mot hverandre. AFFs lederundersøkelse viser at nesten alle medarbeidere forventer at ledere stiller tydelige krav og følger opp deres arbeid.

Samtidig kan visjonære ledere oppleve at deres ideer ikke viser seg å være økonomisk bærekraftige, eller at kostnadene forbundet med å gjennomføre dem kommer ut av kontroll.

Da vil lederen fort miste oppslutning og respekt blant sine medarbeidere, og det kan være vanskelig å bygge autoriteten opp igjen. Nye forsøk på visjonære framstøt kan bli møtt med hoderysting.

Uten systematisk oppfølging og planmessig framdrift kan verdier og visjoner bli sett på som tomme løfter. Medarbeidernes forventninger blir ikke oppfylte, entusiasmen avtar, og lederskapets autoritet svekkes.

Samtidig krever lederskap mer enn administrasjon. Formelle systemer og rutiner har ofte en tendens til å bli mål i seg selv, blant annet fordi mange medarbeidere har knyttet sine karrierer og yrkesidentiteter til dem.

Administrasjon er også bedre egnet til å sørge for at eksisterende produksjon og saksbehandling utføres effektivt, enn til å drive fram nye ideer og innovasjoner.

En jobb og en bedrift er ikke bare et middel til å skaffe seg et utkomme, men også et sted der mange ledere og medarbeidere forholder seg til hva de vil med livet sitt, og hva som gir emosjonelle “kick”.

Mye energi blir liggende ubrukt dersom administrative prosesser er alt medarbeiderne blir bedt om å forholde seg til. Administrasjon er med andre ord en nødvendig, men ikke tilstrekkelig, bestanddel i lederskapet.

Skepsisen mot å se på administrative oppgaver som en del av lederskapet kan bunne i at administrasjon forbindes med unødvendig rapportering, nitid kontroll og detaljerte instrukser ovenfra. Imidlertid kan administrativt lederskap praktiseres på forskjellige måter.

? Prestasjonsledelse tar utgangspunkt i virksomhetens overordnete strategier og mål, og bryter disse ned i forventninger til den enkelte medarbeider. Leder og medarbeider blir enige om hvilke aktiviteter som må utføres for å oppfylle forventningene. Lederen følger opp sine medarbeideres prestasjoner gjennom fortløpende dialog og formell rapportering.

? Økonomiske insentiver betyr at lederen formidler forventninger og gir tilbakemeldinger gjennom belønningssystemet.

? Regler og direkte instruksjon kommuniserer forventninger både om hva slags aktiviteter medarbeideren skal gjennomføre, og hvordan det skal skje. Oppfølgingen skjer gjennom inspeksjoner av det utførte arbeidet, og gjennom formaliserte kvalitetssikringssystemer som kontroller at det er etablert rutiner for å følge regler og instrukser.

Prestasjonsledelse og insentiver er i ferd med å bli de vanligste måtene å utøve administrativt lederskap på. Dermed stilles medarbeiderne friere til å tilpasse produkter og løsninger til lokale behov, og utnytte sin kompetanse fullt ut.

Regler og instruksjon forbeholdes mer til situasjoner der helse, miljø og sikkerhet er involvert, eller der behovet for standardiserte løsninger og likebehandling er stort.

Kultur

Bedriftens kultur, dvs. de verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som preger virksomheten, vil ha stor innflytelse på medarbeiderne. Medarbeideres handlinger er ikke bare styrt av rasjonelle og resultatorienterte handlinger, men også av hva som oppleves som passende og respektabelt å gjøre.

Kulturen utgjør en sterk og selvstendig kraft i bedriftene som dels spiller sammen med, men også går på tvers av administrative systemer og rutiner. Det er vanskelig å få medarbeiderne til å øke bedriftens måloppnåelse dersom lederen over tid setter seg ut over rotfestede verdier og kjøreregler.

I faglitteraturen har det utkrystallisert seg to hovedsynspunkter på om og eventuelt hvordan ledere kan påvirke organisasjonskulturen.

1. Ledere er kulturelle arkitekter

Det finnes en omfattende management-litteratur som hevder at ledere har gode muligheter til å påvirke kulturen. Enkelte går så langt som til å hevde at lederskap til syvende og sist kun handler om kulturbygging.

Ledere kan framheve og belønne ønsket atferd, rekruttere personer med holdninger og virkelighetsoppfatninger som uttrykker de verdier som ledelsen ønsker å fremme, utforme og formidle visjoner og verdier som støtter opp under bedriftens mål, og selv opptre i samsvar med den kulturen de ønsker å skape.

Samtidig har lederes handlinger symboleffekter. Valg av firmabil, utforming av kontorlokaler og feiring av spesielle begivenheter sender signaler om hvilke verdier og normer som bør etterstrebes.

2. Ledere er kulturelle objekter

Mange med en sosialantropologisk tilnærming hevder at kultur ikke kan styres ovenfra og utenfra, men oppstår og utvikles gjennom organiske prosesser i det daglige samspill mellom mennesker.

Kulturen festner seg over tid i tradisjoner, institusjonaliserte verdier og rotfestede virkelighetsoppfatninger. Dette er det svært vanskelig for ledere å gripe inn i og endre på etter eget forgodtbefinnende, i alle fall på kort sikt.

Konsekvensen er at det eneste ledere kan gjøre er å spille sammen med kulturen som best de kan. Samtidig er ledere på grunn av sin synlighet og makt gjenstand for sine medarbeideres mer eller mindre velbegrunnede heltedyrking, ryktespredning og skyldfordeling.

Selv om ledere ikke har særlig stor mulighet til å påvirke kulturen, er de med andre ord gjenstand for kulturelle krefter.

Sannheten midt i mellom

Sannheten ligger sannsynligvis et sted i mellom de to hovedsynspunktene. På den ene siden er ledere kulturelle objekter; de er viktige brikker i kulturens virkelighetsoppfatninger og medarbeidernes fortolkninger, enten de vil eller ikke, og nærmest uansett hva de selv har foretatt seg.

På den annen side kan ledere også være kulturelle arkitekter og forsøke å påvirke kulturen slik at den understøtter bedriftens mål. En viss påvirkningsmulighet er alltid til stede.

Det varierer med omstendighetene om objekt- eller arkitektrollen gjør seg sterkest gjeldende. I bedrifter som har eksistert lenge, som har opparbeidet seg tradisjoner, og som har vært lite eksponert for konkurranse eller andre former for endringspress utenfra, kan det være vanskelig for ledere å bygge en ønsket kultur.

Når en virksomhet derimot er i oppstartsfasen, når den presses av eksterne interessenter til å gjennomføre store endringer, eller når kriser inntreffer, er kulturen ofte mer påvirkbar.

Relasjoner

Relasjonelt lederskap bidrar til virksomhetens måloppnåelse ved at det personlige samspillet mellom leder og medarbeider påvirker medarbeidernes følelser.

I den senere tid har positive emosjoner blitt tillagt økende betydning for medarbeideres motivasjon. Mens glede, godt humør og entusiasme kan skape pågangsmot, effektivitet og kreativitet, kan nedstemthet, ensomhet og irritasjon stjele energi.

Relasjonelt lederskap virker gjennom den følelsesstyrte i motsetning til den fornuftsstyrte atferden. Når positive følelser stimulerer innsats og kreativitet er det fordi det oppleves godt der og da, uten at det stilles spørsmål ved om det lønner seg, om det er verdt det, eller om det høver seg.

Som Jon Elster sier om følelser: “We do not choose to have them, we are in their grip”. Relasjonelt lederskap påvirker det emosjonelle klimaet på to måter.

1. Ledere ivaretar sosiale behov

Medarbeidere har normalt med seg behov for anerkjennelse, respekt, tilhørighet og inkludering inn i sin relasjon med lederen. Tilsvarende forsøker medarbeiderne å unngå avvisning, utestenging, latterliggjøring og tap av ansikt.

Hvorvidt lederen lykkes med å imøtekomme slike behov avhenger av lederens innsikt i egne og andres følelser, slik dette kommer til uttrykk i lederens såkalte emosjonelle intelligens, eller EQ.

2. Relasjonsbygging

Den formen som lederen etablerer på relasjonene mellom seg og sine underordnede vil ha innflytelse på klimaet dem imellom.

Etter hvert som samarbeidet mellom leder og medarbeider skrider fram danner det seg et mønster for hva lederen kan bestemme og forlange, hva medarbeiderne kan og bør yte, og hva slags former samhandlingen skal skje i.

De som leverer gode resultater kan få spesiell oppmerksomhet og oppfølging fra lederen, og de positive følelsene dette utløser hos medarbeideren vil forsterke prestasjonene ytterligere.

De medarbeiderne som ikke presterer utover det middelmådige vil få en mer stemoderlig oppfølging. Dermed blir de heller ikke inspirert til å forsøke å gjøre det bedre.

En helhetlig modell for lederskap

Trådene kan samles i en helhetlig modell for lederskap. Samtidig som medarbeiderne påvirkes av administrasjon, kultur og relasjoner med omtrent samme styrke, har ledere forskjellige muligheter til å ivareta disse tre oppgavene.

Dette er markert med ulik tykkelse på pilene fra lederskap til administrasjon, relasjoner og kultur. Samtidig er det slik at jo vanskeligere oppgavene er å ivareta med aktivt lederskap, jo mer er den under innflytelse av andre forhold som tradisjoner, uformelle ledere og forhold utenfor bedriften.

Størst mulighet har ledere til å ivareta administrative oppgaver. Det er mer begrenset hvilken påvirkningskraft lederen har på medarbeidernes humør og stemninger.

Medarbeidere bringer med seg sin personlige historie og sin psykologiske habitus inn i relasjonen til lederen, og kan overføre følelser som strengt tatt har sitt opphav andre steder på sin leder.

Minst påvirkningskraft har ledere på organisasjonskulturen. Denne er nedfelt i tradisjoner, språk, væremåter, virkelighetsoppfatninger og normer som skapes og opprettholdes gjennom det daglige arbeidet og samspillet i bedriften.

Kulturen har i mange tilfeller fått festne seg gjennom lang tid. Det er vanskelig for lederen å gripe styrende inn i slike prosesser, selv om det ikke er helt umulig. At kultur er vanskelig å påvirke gjør imidlertid ikke kulturen mindre viktig for om lederskapet skal bli vellykket.

Noen resultater fra AFFs lederundersøkelse

De empiriske analysene bekrefter at det er fruktbart å betrakte lederskap som et helhetlig fenomen med tre aspekter - administrasjon, kultur og relasjon. Alle tre forhold må inngå i lederskapet for at det skal møte medarbeidernes forventninger.

Dataene gir liten støtte for å hevde at administrasjon og ledelse, eller “management” og “leadership”, er forskjellige ting. Begge deler trengs.

“Management” og “leadership”, eller administrasjon og kulturbygging som det er kalt i denne artikkelen, er to pilarer som begge må være til stede i et komplett lederskap.

Når situasjonen for virksomhetene er uforutsigbar og endringspresset er stort øker behovet for alle tre formene for lederskap.

I de tilfeller der usikkerheten blant medarbeiderne er spesielt stor er det særlig de menneskelige relasjonene mellom leder og medarbeider som må ivaretas. Hovedfunnet er imidlertid at alle aspekter ved lederskapet er viktig å ivareta i både stabile og urolige tider, selv om behovet er størst i sistnevnte tilfelle.