– Erfaring gjør nok at du føler deg tryggere i rollen som rekrutterer, men det betyr ikke nødvendigvis at du blir flinkere til å vurdere kandidatene, mener forsker. (Illustrasjonsfoto: Shutterstock / NTB Scanpix)
– Erfaring gjør nok at du føler deg tryggere i rollen som rekrutterer, men det betyr ikke nødvendigvis at du blir flinkere til å vurdere kandidatene, mener forsker. (Illustrasjonsfoto: Shutterstock / NTB Scanpix)

Derfor ender arbeidsgiver ofte opp med å ansette feil person

Det er dyrt å velge feil når du skal ansette nye ledere og medarbeidere. Her er ti vanlige årsaker til feilansettelser.

Publisert

Rekruttering av nye ledere og medarbeidere fortoner seg som en risikosport.

For organisasjoner er det kritisk viktig å få tak i godt kvalifiserte medarbeidere og ledere.

Hvordan skal du klare å identifisere den best egnede kandidaten blant de mange søkerne til stillingen du skal besette?

Selv erfarne gjør feil

Det kan bli dyrt å velge feil når organisasjoner skal ansette nye ledere og medarbeidere. Ledere mislykkes og må byttes ut. Medarbeidere klarer ikke å leve opp til de forventningen de skapte da de ble ansatt.

Så skulle vi kanskje tro at de som har lang erfaring med ansettelser, vil bli mer treffsikre med tiden. Men nei, det er ikke nødvendigvis tilfelle, hevder Ole I. Iversen som er førsteamanuensis II ved Handelshøyskolen BI.

Han er ekspert på rekruttering, både som forsker og en som selv har jobbet med rekruttering i praksis.

– Erfaring gjør nok at du føler deg tryggere i rollen som rekrutterer, men det betyr ikke nødvendigvis at du blir flinkere til å vurdere kandidatene, fremholder Iversen. Mange fortsetter å gjøre de samme feilene, men de gjør det med stadig større selvtillit.

– Skal du bli bedre til å foreta treffsikre ansettelser, er det viktig at du kjenner til potensielle feilkilder ved rekruttering, og vet hvordan du kan unngå dem, fremholder BI-forskeren.

Ti feilkilder du må unngå

Iversen har gjennom gjennomgang av forskningsstudier og praksis identifisert ti potensielle feilkilder som kan spille et puss selv for de som har lang erfaring i å ansette ledere og medarbeidere. Rekrutteringseksperten gir også råd om hvordan du unngå å la deg lure.

1. Dårlige forberedelser

En ansettelse er en viktig avgjørelse, så forbered deg godt. Les kandidatenes søknad og CV grundig før intervjuet begynner, oppfordrer Iversen.

Å være godt forberedt er også å ta kandidaten på alvor. Utarbeid intervjumaler der kandidatenes kompetanse kan skåres på en skala. Dersom flere intervjuere skal delta, er det viktig med en rollefordeling slik at hver intervjuer på forhånd vet hvilke områder de har ansvar for og hvor lang tid de har til disposisjon.

2. Ikke utarbeidet realistisk og presis stillings- og kravbeskrivelse

Godt rekrutteringsarbeid starter med en god stillings- og kravbeskrivelse der stillingens ansvar og arbeidsoppgaver kommer tydelig frem, forklarer Iversen.

Kompetansekravene må være tilpasset arbeidsoppgavene. Videre bør man benytte en anerkjent kompetansemodell når man fastsetter krav til personlige egenskaper. Det sikrer at man har gode definisjoner av de egenskapene man er på jakt etter, mener forskeren.

3. Førsteinntrykk og bekreftelsesfellen

Førsteinntrykket danner seg i løpet av få minutter, advarer Iversen. Dersom vi lar dette styre resten av intervjuet, og vi kun søker etter å få bekreftet dette, kan det gå galt.

Forsøk å legge førsteinntrykket til side. Still samme spørsmål til alle kandidater og gjør deg opp en formening etter at intervjuet er avsluttet, oppfordrer forskeren.

4. Overvurderer negativ informasjon

Under en ansettelsesprosess forsøker vi å avdekke både positiv og negativ informasjon om kandidatene. Men, det kan være vanskelig å avdekke negativ informasjon. Det forteller gjerne ikke kandidaten selv så mye om. Men noen ganger kan det for eksempel fremkomme negativ informasjon om en kandidat under et referanseintervju. Det er lett å tillegge negativ informasjon mer tyngde enn nødvendig, advarer Iversen.

Det gjelder spesielt om du har kjennskap til noe negativt om en av kandidatene og kun positive opplysninger om de andre kandidatene. Du kan være nokså sikker på at de fleste av de øvrige kandidatene også har sine svakheter, minner Iversen om. Du har bare ikke klart å avdekke dem. Vurder derfor kritisk om den negative informasjonen er relevant for stillingen som skal besettes.

5. Kontrasteffekten

Kontrasteffekten innebærer at vi begynner å sammenligne kandidatene med hverandre istedenfor å vurdere dem opp mot kriteriene i stillings- og kravbeskrivelsen.

Dersom det er store forskjeller mellom to kandidater som intervjues etter hverandre, kan dette gi en uønsket kontrasteffekt. Kandidatene kan fremstå enten som bedre eller svakere enn de egentlig er, advarer Iversen. Pass på at kandidatene vurderes opp mot de kompetansekravene som er angitt.

6. Likhetseffekten

Det er en tendens til at vi liker mennesker som ligner på oss selv, for eksempel kandidater med samme bakgrunn, samme interesser eller kanskje samme humor.

Det er selvfølgelig ingen ulempe at vi liker en kandidat, men det er viktig at vi ikke lar dette påvirke vår vurdering av kandidatene, mener Iversen. Det er ikke sikkert at det er den vi liker best som er best egnet for jobben, påpeker forskeren.

Når arbeidsgiver gjør en helhetlig vurdering av kandidatene i sluttfasen, er det den som tilfredsstiller kompetansekravene best som bør ansettes.

7. Den fundamentale attribusjonsfeilen

Vi har en tendens til å gi en person æren for et godt resultat, mens vi gir situasjonen skylda når noe går galt. At en kandidat har oppnådd gode resultater i en stilling, betyr ikke nødvendigvis at hun vil gjøre det i en annen stilling, understreker Iversen.

Det kan rett og slett være slik at resultatene ble gode på tross av denne kandidaten. Kanskje hun hadde mange dyktige medarbeidere som på tross av dårlig ledelse gjorde en fremragende jobb.

Når resultater ikke oppnås, forklares dette gjerne med ytre faktorer som for eksempel vanskelig marked, lav oljepris, høy kronekurs og så videre. Dette innebærer at vi skal være varsomme med å legge avgjørende vekt på kandidatens tidligere suksess eller på manglende resultater.

8. Glorieeffekten

Denne feilkilden innebærer at man lar ett positivt kjennetegn ved en person smitte over på alle andre områder, forklarer Iversen. At en kandidat er god på ett område, betyr ikke automatisk at man er like god på andre områder. At en kandidat oppnår gode resultater i idrett for eksempel betyr ikke at vedkommende vil lykkes like godt i arbeidslivet, påpeker forskeren.

At en kandidat er fysisk tiltrekkende, betyr ikke at vedkommende også er smart og flittig.

Husk at hvert av kompetansekravene skal vurderes uavhengig av hverandre.

9. God kjemi

God kjemi oppgis ofte som en grunn for å kalle inn kandidater til andregangsintervju.

Men hva er egentlig god kjemi? Er det likhetseffekten som spiller oss et puss? Eller er det kanskje den sosiale og utadvendte kandidaten som er trygg i møte med fremmede og som lett snakker om seg selv?

Noen kandidater er naturlig mer beskjedne og tilbakeholdne. Vi trenger kanskje mer enn et kort førstegangsintervju for å bli kjent med dem. Dette betyr at utadvendte kandidater lett kan være en feilkilde i rekrutteringsprosessen, hvis ikke det er akkurat det vi søker etter, poengterer Iversen. Unngå bruk av magefølelse eller god kjemi. Vektlegg kompetansekravene som er utarbeidet, fastholder Iversen.

10. Intervjuer snakker for mye

Noen ganger prater intervjueren så mye at kandidaten får liten sjanse til å fortelle om seg selv. Husk at kandidaten skal gjøre mesteparten av snakkingen, understreker Ole I. Iversen.

Referanse:

Iversen, O.I. (2015) Rekrutterings- og intervjuteknikk, Fagbokforlaget.