Kristin Wulff er rådgiver i konsulentselskapet Kantega og i gang med en doktorgrad i innovasjon, i samarbeid med forskere.
Kristin Wulff er rådgiver i konsulentselskapet Kantega og i gang med en doktorgrad i innovasjon, i samarbeid med forskere.

Slik jobber de aller beste teamene

Ledere kan fungere som brems. Godt samarbeid og bred kunnskap er ingen garanti for resultater. Det viser forskning på teamarbeid i praksis. Så hva skal til for å lykkes?

Forskere jobber med å avdekke suksessformelen bak effektive og selvstyrte team som presterer på topp.

– Det er naturligvis mange faktorer som er avgjørende for at et godt team skal fungere best mulig. Både ledelse, samarbeidskultur, kompetanse og tilgang til faglige nettverk og beslutningsstøtte er noe av det vi har analysert i dette prosjektet, forteller forsker Nils Brede Moe i Sintef.

Et godt teamarbeid og gode løsninger skaper verdier både for medarbeiderne og bedriften. Et av forskernes klare funn i prosjektet, er at mange ledere fungerer som en brems for de selvstyrte eller autonome teamene.

– Ofte ser vi at team ikke får den tilliten og friheten som kreves og at ledere går inn og styrer hvem som gjør hva, sier forskeren.

Det kan også være ledere som ikke klarer å formidle klare mål med det teamet skal oppnå og som kreves for at et team kan løse oppgaven effektivt.

– Autonome team krever en annen type ledelse. En hypotese vi har er at mange ledere blir usikre på hva de skal gjøre og hvordan de skal lede sine team når de går fra klassisk prosjektstyring til å bruke autonome team, forklarer Moe.

Autonomi er gullstandarden

Sintef-forskerne Nils Brede Moe og Marte Pettersen Buvik leder prosjektet som har fått navnet A-team. Forskere og bedrifter jobber sammen i jakten på det effektive og autonome, altså selvstyrte, team.

Jo mer selvstyrende et team er, jo bedre er det for bedriften, for kundene og for teamet selv. Dette forutsetter at teamet vet hva som gir verdi for kunden og at det har de riktige ressursene.

– Kunnskapen om dette ble dokumentert allerede på 50- og 60-tallet. Som en del av arbeidet er vi en slags aktiv flue på veggen hos bedriftene og deres kunder som er med i prosjektet. Blant disse er Storebrand, Sbanken og konsulentselskapene Knowit og Kantega. I tillegg følger vi team hos Spotify og Ericsson, forteller Moe.

Metoden forskerne bruker kalles aksjonsforskning. De er til stede sammen med teamene som jobber i organisasjonene. Forskerne observerer og analyser arbeidsmetoder, samarbeidsformer og hvordan beslutninger blir tatt.

Målet er at forskerne, sammen med teamet i bedriftene, kommer frem til nye måter å jobbe på og deretter hjelper teamet til å forbedre seg selv.

– I tillegg jobber vi direkte med ledere og ledergrupper gjennom blant annet workshoper. Gjennom disse workshopene utfordrer vi mange av de tradisjonelle ledelsesstrategiene, gir ledere en forståelse av hva som muliggjør og hva som hindrer autonome team, hva som kreves av tilrettelegging for slike team, og ikke minst hvordan de kan involvere teamene i beslutninger, forteller Sintef-forsker Marte Pettersen Buvik.

Forskningen skjer altså i et skjæringspunkt mellom organisasjonslære, endringsledelse og teknologi.

De beste teamene er ifølge forskerne de som hele tiden eksperimenterer med måter å jobbe på og som selv bestemmer hvordan målinger på teamet skal gjøres. Her er Espen Hjertø, Helge Olav Aarstein og Tom Kristian Olsen fra Kantega i arbeid.
De beste teamene er ifølge forskerne de som hele tiden eksperimenterer med måter å jobbe på og som selv bestemmer hvordan målinger på teamet skal gjøres. Her er Espen Hjertø, Helge Olav Aarstein og Tom Kristian Olsen fra Kantega i arbeid.

Sier én ting, gjør noe annet

Forskerne har tilegnet seg kunnskap om hvordan ulike team i ulike kunnskapsbedrifter faktisk jobber. En felles faktor som går igjen:

– Det folk sier og tror de gjør, er ikke det samme som det de faktisk gjør, sier Moe.

Han nevner tre eksempler: Ledere som tror de legger til rette for at team skal jobbe autonomt med komplekse problemer, samtidig som de krever detaljerte planer og faste datoer for leveranse.

Et annet eksempel er ledere som flytter rundt på folk, eller ansetter folk i organisasjonen uten å snakke med teamene, fordi de ikke vil skape unødig støy. Det resulterer i at team slutter å ta ansvar fordi de hele tiden blir endret på.

Et tredje eksempel er ledere som hele tiden kommer springende med nye, viktige oppgaver som kan gi stor verdi, og som de mener skulle ha vært løst «i går». Helt uten å ta inn over seg hva teamet faktisk holder på med og hvordan nye, uventede oppgaver ødelegger teamets fremdrift. Ledernes iver etter å gi verdi til kundene, ødelegger teamenes produktivitet. Selv om det jo er arbeid i teamene som skal levere det som gir verdi.

Hva er autonome team?

Et autonomt team er sammensatt av mennesker med en rekke ferdigheter for å imøtekomme og effektivt takle variasjonen i sitt ytre miljø og at enkeltpersoner i teamet skal kunne være i stand til å hjelpe og erstatte hverandre etter behov (Morgan, 2006).

Komplekse problemer løses best i team med stor grad av autonomi. Dette medfører:

  • Økt innovasjon og nøyaktighet i problemløsning
  • Mindre behov for eksterne ledere
  • Forutsetning for smidighet (agile)
  • Folk er mer fornøyde
  • Økt produktivitet
    Kilde: SINTEF

Sammensetning viktig

Hvordan et team er satt sammen og hvordan de senere bygges opp til å bli velfungerende påvirker mye hvor godt team faktisk jobber.

– Vi ser at de beste teamene kan levere mange ganger så raskt som de mindre fungerende, sier Buvik.

Forskerne fulgte noen team som jobbet i mange måneder med et problem. Disse teamene kom ikke i mål fordi de måtte vente på andre team, avklaringer hos eksterne partnere, eller på grunn av problemer med teknologien de skulle bruke. Da kan verdifull tid gå tapt.

– Andre team har manglet nøkkelkompetanse som gjør at beslutninger blir tatt på feil grunnlag, noe man ikke er klar over før veldig seint. Når team mangler kunnskap, ser vi ofte at team heller ikke forstår hva de ikke vet, forklarer Moe.

Store nettverk og mange interessenter – et problem?

Forskerne har gjort et funn som kanskje er litt overraskende for noen:

Jo større nettverk et autonomt team har: altså jo flere mennesker de har kontakt med utenfor teamet, jo bedre blir resultatene. Mange involverte skaper altså ikke nødvendigvis mas og støy, men hjelper teamene med å nå målene sine.

Dette gjelder både når teamet jobber mot omverdenen og når de jobber internt i en organisasjon. Først når det oppstår flaskehalser i nettverket utenfor teamet, blir det problemer for teamet.

Nils Brede Moe i Sintef forsker på autonome team.
Nils Brede Moe i Sintef forsker på autonome team.

– Vi ser også at nærhet er viktig. Gode team som er samlokalisert jobber tett og effektivt. Både samlokaliserte og distribuerte team trenger IT-løsninger som gjør det knirkefritt å jobbe sammen, utdyper forskeren.

– Gode team har også det fellestrekket at de får lov til å påvirke hvem som skal rekrutteres til teamet. Og de er selv herre over egen arbeidsmåte, fortsetter han.

Forskerne fant også at et team lykkes best om oppgavene de skal løse henger godt sammen: Oppgaven kan både være kompleks og vanskelig – men at det må ikke være fort stort sprik i det som skal leveres. Hvis et team må levere løsninger innen mange forskjellige områder, blir det fort et for stort spenn i hva teamet gjør til at teammedlemmene jobber sammen og kan avlaste hverandre.

– De beste teamene var også de som hele tiden eksperimenterte med måter å jobbe på og som selv bestemte hvordan målinger på teamet skulle gjøres. Rapportering og måling på teamet som ikke gav verdi til teamet, ble sett på som noe som reduserte autonomien.

Forsker Marte Pettersen Buvik er en av lederne i prosjekt A-team.
Forsker Marte Pettersen Buvik er en av lederne i prosjekt A-team.

Gode team har T-kunnskap

T-kunnskap betyr kunnskap i bredde og dybde. Medlemmer i teamet må med andre ord ha egenskaper for å kunne samarbeide og forstå omverden. De må ha breddekunnskap. Samtidig må de være spesialister med dybdekunnskap på et område, slik at de kan løse vanskelige problemer. Ofte krever et problem at ulike spesialister jobber sammen.

Forskerne fant også noe de beskriver som en kjede av autonomi. Hvis andre team ikke er autonome, begrenser det teamets autonomi. Et eksempel er et team som må vente på en ledergruppe eller avgjørelser eller oppdrag fra et annet team. Når andre ikke kan bestemme selv, stopper framgangen opp.

Fakta om prosjektet:

A-team (Autonomous teams) er et kompetanseprosjekt på selvstyrte team. Prosjektet ledes av Sintef med partnere Kantega, Knowit, Sbanken, Storebrand, og NTNU. Prosjektet er støttet av Norges forskningsråd. A-team skal finne smartere måter å jobbe på for å styrke norsk konkurransekraft i en sammenheng preget av økt behov for digitalisering, økt globalisering og forstyrrende hendelser.

Forsket på Storebrand

Mari Rindal Øyen er direktør hos Storebrand og en av lederne som selv har blitt forsket på sammen med medarbeidere.

– Det var veldig nyttig å få et eksternt perspektiv på egen jobbsfære, selv om det kanskje føltes litt uvant i starten, dette var jo nybrottsarbeid i Storebrand, sier hun.

Allikevel er erfaringene udelt positive i etterkant:

– Vi følte at Sintef-forskerne deltok som sparringspartner og ikke at de vurderte oss. De hadde en veldig praktisk tilnærming og hjalp oss med å bli både ærlige og transparente i det vi foretok oss. Det har resultert i en rekke forbedringer hos oss, men dette er forbedringer vi selv har hatt ansvar for å implementere, understreker hun.

De tre viktigste resultatene Øyen trekker fram er at lederne og produkteierne ble mye mer klar over hva rollen deres faktisk er og bør være, noe Øyen mener at de hadde undervurdert betydningen av i utgangspunktet.

Mari Rindal Øyen forklarer at de også lærte å la team være agile, altså smidige og mer selvstyrende i større grad.

Forskerne mener at gode team ...

  • bestemmer arbeidsmetode selv.
  • har mandat til å ta beslutninger, og får faglig støtte gjennom faglag.
  • får selv bestemme hvem som blir rekruttert.
  • jobber nært hverandre, blant annet ved hjelp av digitale verktøy for deling og samarbeid.
  • har en god IT-infrastruktur.
  • har ledere som støtter og løser problemer uten å detaljstyre.
  • består av forskjellige folk, men likevel av folk med noe overlappende kunnskap.
  • har store nettverk utenfor teamet som de aktivt bruker.
  • viser frem det de leverer slik at de får høy tillit fra andre.
  • klarer å redusere avhengigheter til andre og til flaskehalser.



Referanser:

Darja Smite mfl: Spotify Guilds: How to Succeed With Knowledge Sharing in Large-Scale Agile Organizations. IEEE Software, 2019.(Sammendrag)
DOI: 10.1109/MS.2018.2886178

Darja Smite mfl: Corporate-Level Communities at Ericsson: Parallel Organizational Structure for Fostering Alignment for Autonomy. Open Access, Conference paper, International Conference on Agile Software Development 27. april 2019 https://doi.org/10.1007/978-3-030-19034-7_11

Samleside for flere publiserte vitenskapelige arbeider fra forskerne i prosjektet A-team på Reasearchgate.net

Powered by Labrador CMS