Å arbeide med menneske kan vere å halde i ei hand, å sjå nokon i auga og lytte. Det kan òg gå ut på å taste inn tal, rekne ut inntektsbehov eller løyse praktiske problem.
Ved arbeidsplassar som yter omsorg, er det ekstra viktig at ikkje dei tilsette har det som hamstrar i eit hjul. Arbeidspress som varar ved, hemmar nemleg motivasjonen til dei dyktigaste, og under slike vilkår får organisasjonen problem med å utvikle seg.
Erfaring frå sosialkontoret
Olina Kollbotn ved Høgskulen på Vestlandet har sjølv vore sosialarbeidar. I 25 år arbeidde ho på grasrota i sosialsektoren. Ho hugsar stor pågang frå menneske som bad om hjelp, komplekse saker og travle dagar. Etter kvart tok ho til å undre seg over at dei tilsette så ofte handterte ting etter rutine, utan at klientane sin livssituasjon vart endra.
– Det var lite samsnakking om det vi heldt på med, og lite refleksjon. Det tykte eg var rart, for vi var jo utdanna sosialarbeidarar, seier Kollbotn.
Som forskar vende ho tilbake til dei travle kvardagane i helse- og sosialsektoren. Ho spurde seg kva som eigentleg gjorde at rutinen ofte dominerte, sjølv om lova var tydeleg på at tilsette kunne bruke skjønn.
Det vetle ekstra
Kollbotn følgde tilsette ved fire omsorgsverksemder – to sjukeheimar og to sosialkontor (NAV-kontor) i to ulike kommunar. Ho var seks veker i kvar kommune og kom tett på dei tilsette ved å intervjue dei og følgje dei gjennom dagen. Av dei 38 ho møtte, såg ho fort at enkelte skilde seg ut.
– Dei hadde noko ekstra. Dei gjekk ut over det oppsette skjemaet for arbeidsdagen og tenkte lenger fram når dei støytte på problem, forklarer Kollbotn.
Ho kallar desse medarbeidarane reflekterte praktikarar. Motstykket er kvardagspraktikarar – alle dei som gjer ein god jobb, men som sjeldan stoppar opp og stiller spørsmål ved det dei held på med eller prøver ei ny tilnærming.
– Dei reflekterte praktikarane er gull verdt for dei som treng hjelp og omsorg, men òg for organisasjonane der dei jobbar, seier Kollbotn.
Ingen likar skitne brilleglas
Kjøkenassistenten Jorun, med 30 års fartstid ved ein sjukeheim, har berre eit brevkurs i hjelpepleie og jobbar deltid på grunn av helseplager. Likevel er ho levande oppteken av dei eldre menneska ho lagar mat til. Ho prøver ut alt som kan gje dei eldre betre matlyst.
Men innsatsen stoppar ikkje ved god mat. På eige initiativ lokkar ho livstrøytte damer opp av senga med lovnad om vaflar og eit lappeteppeprosjekt. Når våren kjem, organiserer ho trilleturar – for dei eldre må jo òg få kjenne sola varme og snuse inn lukta av vår?
«Eg set meg sjølv i stolen til den gamle personen», forklarer Jorun, «…eller om han ligg i senga, så er det eg som ligg der, og då veit eg korleis eg ville hatt det når nokon breier på meg dyna. Eg brukar briller, og eg vil at dei skal vere pussa. Og når eg ser kor skitne brillene deira er… slike småting… dei som ikkje brukar briller, dei tenkjer sikkert ikkje over det. Og når den gamle sit attmed bordet, du må sjå etter om dei sit nært nok til at handa rekk kakebiten, ikkje berre setje han fram. Det er slikt småtteri som utgjer ein stor forskjell».
– Jorun er ei som tenker mykje over det ho gjer. Dette er å utvikle kunnskap – men organisasjonen må òg etterspørje det ho kan, seier Kollbotn, elles blir slike som Jorun ikkje meir enn eit lysglimt i ein travel kvardag.
Å seie imot sjefen
I den britiske filmen «I, Daniel Blake» som gjekk på norske kinoar vinteren 2017, teiknar regissøren eit bilete av eit velferdssystem som har gått av hengslene og ikkje lenger har eit menneskeleg andlet eller evnar å sjå ei krise frå ståstaden til personen som er ramma.
Eit tydeleg motstykke til dei iskalde rutineryttarane i filmen er skrankearbeidaren Eva i Olina Kollbotn sin studie. Trass i at Eva er ny i jobben ved eit NAV-kontor, vel ho å gå imot sin eigen sjef for å hjelpe ei fortvila mor som manglar pengar til ein medisin sonen treng.
«Eg kjende henne ikkje, likevel sansa eg henne, kroppsspråket, auga og all fortvilinga som lyste ut av henne… det var rett før tårene kom, men så tok ho seg inn igjen.»
Eva snakkar med sjefen sin, som ber ho om å avvise kvinna fordi kapasiteten er sprengt.
«Men då gav eg meg ikkje, det er ikkje alltid at det går an å kome igjen i morgon», forklarer Eva. Leiaren gir etter og tek sjølv kvinna inn til ein samtale, og «… etterpå kom leiar tilbake og takka meg for at eg ikkje hadde gitt meg. For det var krise».
– Eva evnar å ta inn heile personen og let seg røre som menneske. Ho vågar òg å utfordre rutinane, seier Kollbotn. Tilbakemeldinga ho får frå leiaren er viktig. Ho kan stole på at det ho sansa var rett.
Kva kan ein gjere med arbeidspress?
For pleiarar ved sjukeheimar kan arbeidspress handle om å springe frå det eine rommet til det andre fordi pasientane stadig vekk ringer på dei. Ved NAV-kontora handlar det ofte om å drukne i saksbunkar.
Tilsette som har det slik på jobben, har ulike måtar å take det på, seier Kollbotn. For nokon er det naturleg å plassere ansvar oppover i systemet – kanskje vil dei krevje at det er fleire på jobb ved avdelinga. Andre tilpassar seg den uhaldbare situasjonen, og ein del sluttar når dei ikkje får utført ein jobb dei kan stå inne for, fagleg sett.
– Ein alternativ måte å takle slikt press på er å gå til rota av problemet, understrekar Kollbotn. Viss kjelda til stresset er pasientar som ringer ustanseleg på dei tilsette, kan løysinga vere å bruke tid på akkurat desse pasientane. Kanskje kan pleiaren finne ut kva som gjer dei så urolege eller utrygge.
– Ei slik tilnærming opnar for læring, seier Kollbotn. Sjølv om arbeidspress skrumpar inn handlingsrommet til omsorgsarbeidarane, vil handlingsrommet auke dersom nokon tek seg tid til å finne løysingar for klientar eller pasientar som er spesielt arbeidskrevjande.
Leiarane må lytte
Eit viktig poeng med å skape handlingsrom er at leiaren kan gje plass til tankane dei tilsette på grasrota går rundt med – om ting som ikkje fungerer eller om små oppdagingar dei har gjort.
– Dersom organisasjonen skal gå ut over det han allereie kan, krevst det at medarbeidarane lærer ut over «her-og-no», altså ut over dei daglege rutinane. Det dei har lært, må òg takast i bruk i organisasjonen, seier Kollbotn.
Berre slik kan omsorga bli noko meir enn rutine.
Læringa er det leiarane som må leggje opp til. Dei har ansvar for å lokke fram tankar og idear, for å oppdage kvar ei Jorun og Eva i sin eigen organisasjon og lytte til deira innspel, kritikk og visjonar.
God leiing handlar dessutan om å setje forslaga ut i livet. Slik får dei dyktigaste motivasjon til å stå på vidare og til å lære meir i jobben – samtidig som organisasjonen lærer ved å innarbeide forslaga.
Rom for utanomsnakket
Det er over ein kaffikopp noko av det viktigaste skjer. På personalmøtet får travle pleiarar og sakshandsamarar høve til å snakke om jobben dei gjer.
Ein god leiar let vere å stille med ein stram og ferdigsnikra dagsorden, for det er i utanomsnakket dei små observasjonane kan spire. Det er der finurlege, små forslag kan springe ut.
Effektivitet og ordstyring kan på si side verke kvelande. Skal ein halde seg til saka, går ein kanskje glipp av eit glitrande forslag frå den mest lågmælte i staben.
– Viss det ikkje er rom for refleksjonar, eller for at folk kan ta ordet spontant, gir det òg svært stor makt til ho som har kalla inn og leier møtet, seier Kollbotn.
Ho understrekar at leiarar i helse- og sosialsektoren har eit stort ansvar for å dyrke fram det beste i dei tilsette, til beste for dei som treng hjelp.
– Skal sjukeheimar og NAV-kontor yte betre hjelp til dei som treng det, må dei stadig utvikle seg. Og skal utvikling skje, må leiarane vise at dei er opne for kritikk frå grasrota, seier Kollbotn.
Referanse:
Kollbotn, Olina (2016): «Handlingsrom og læringsmoglegheiter. Ein studie av vilkår for læring og kunnskapsutvikling ved sosialkontor og sjukeheim». Doktorgradsavhandling ved NTNU Fakultet for samfunnsvitskap og teknologileiing. Institutt for sosialt arbeid og helsevitskap 2016 (ISBN 978-82-326-1922-1) 330 s. (Sammendrag.)
