Jørgen Vig Knudstorp var den første topplederen i Lego som ikke var en del av Lego-historien eller kulturen. De fikk rett og slett en leder som ikke kunne så mye om Lego.

For å finne veien videre, krevde han at de skulle gå tilbake til utgangspunktet. Han bad MIT i Boston undersøke hva LEGO-klossen egentlig var for noe. Prosessen endte med en erkjennelse av at klossen var så unik at den var umulig å se bort fra, men at konsernet kunne bygge på den og utvikle den videre. Resten er en suksesshistorie.

- Slikt kan nye ledere gjøre, men det krever klokskap, tålmodighet og mot.  Noen ganger kan det virke gunstig å ikke forholde seg til fortiden, men du vil alltid bli innhentet. Så spørs det hvilken fortid du vil bli innhentet av, sier Tor Hernes, professor i organisasjonsteori ved Høgskolen i Buskerud og Vestfold. 

Han mener Lego er et av de beste eksemplene på at organisasjoner har sin egen tid. Det vil si at de har sin egen fortid, sin egen mulige fremtid og der de er i dag. 

Du unnslipper ikke historien

-  En ny leder som vil endre en organisasjon må forstå at du bringer med deg din egen historikk, samtidig som du går inn i organisasjonens egen tid.  Hvis det ikke går bra, så kan det skape problemer på sikt, sier Hernes.

Han sier det smarteste en ny leder kan gjøre, er å gjøre seg godt kjent med organisasjonen og dens historie.

- Du kan aldri unnslippe organisasjonens egen tid. Du kan prøve å unngå den, men det vil være på lånt tid.  Ledere som har mislykkes før deg, blir også endel av organisasjonens historie. Hvis du kommer inn som leder nummer tre, bør du tenke deg nøye om fordi de ansatte vil ikke ta deg på alvor. De vil forvente at også du forsvinner ut igjen etter et par år.

Gylden mulighet

Er du da dømt til å mislykkes som ny leder i en organisasjon du ikke kjenner? 

Nei, mener Hernes. 

- Nye ledere har en gyllen mulighet, i et kort tidsvindu etter at de har startet. På samme måte som et menneske kan få et nytt syn på barndommen sin, kan en organisasjon få et nytt syn på sin egen historie. Det kan skje gjennom at en ny leder kan fokusere på andre sider, som ikke har vært så tydelig artikulert, sier professoren, som kombinerer prosessfilosofi med organisasjonsteori.

I sin nye bok argumenterer han for at verden er i en kontinuerlig tilstand av bevegelse. 

-  I en verden i bevegelse dreier organisering seg om stabilisering rundt organisasjonens eget bilde av hvor den kommer fra, og hvor den er på vei. Organisering handler dermed mer om forsøk på stabilisering enn endring, og fordi verden alltid kan bli annerledes, vil stabilisering alltid kunne være en kreativ prosess, hevder Hernes.

Hentet frem historisk  under finanskrisen

- En leder må få organisasjonen til å forholde seg til både fortid og fremtid, og en ide om hvor man kommer fra og er på vei hen. På den måten stabiliserer man, uten å forsøke å stanse tiden og gjøre organisasjonen statisk. Å se til fortiden betyr på ingen måte å gjenta den, men det er i fortiden kimen til en alternativ fremtid ligge.

- Under finanskrisen gikk økonomene til tidligere finanskriser. Det var der de kunne forstå konteksten med institusjoner og reguleringsregimer. Det var selvfølgelig ikke for å gjenta finanskrisen, men for å forstå konteksten rundt tidligere valg, sier Hernes.

- Dette er innsikter som går langt tilbake, både i filosofien, samfunnsvitenskapen og naturvitenskapen, legger han til.

Kritisk til ledelsesteorier

Hernes er kritisk til mye av ledelsesteorien - at den har vært for opptatt av rom, og nærmest oversett tidsforståelsen.

Han mener litteraturen om ledelse har vært for mye preget av en vestlig rasjonalitetstenkning siden 60-tallet. Organisasjoner og institusjoner har vært sett på som enheter avgrenset mot en omverden, altså som stabile ting i et større rom, som skal tilpasse seg endringene i rommet rundt.

- Forsvarerne av disse teoriene har imidlertid ikke tatt til seg innsikt verken fra fysikken eller fra filosofien i de siste hundre år, hvor tiden er en nøkkelfaktor. Når jeg snakker med ledere om å være i tiden, så har ikke ledere store problemer med å forstå det. Det er imidlertid forskerne som noen ganger har problemer med det. Akademikerne er trent i en logikk med å putte fenomener i bokser, kategorisere og definere spørsmål og svar for hver boks. Dette fungerer for rom, men ikke for tid, hvis tiden skal få spille sin rolle til fulle.

Muligheter for endring

Hernes er internasjonalt ledende på sitt felt og mener dette perspektivet gir organisasjoner større muligheter til å ta grep om egen utvikling. 

- Det er utbredt å anta at fortiden ligger fast, og at fremtiden ligger åpen. Mitt perspektiv er at fortiden ikke ligger fast.  Ved å gjøre noe med fremtiden, gjør vi også noe med fortiden. Fortid og fremtid artikuleres i nåtiden. Det er her de griper inn i hverandre og skaper muligheter for både endring og kontinuitet, sier Hernes.

Han mener det er en underliggende svakhet i organisasjonslitteraturen å anta at verden er i en stabil tilstand, og organiserer bedriften slik at den tilsvarer den tilstanden.

- Når tilstanden endrer seg, må man omorganisere for å matche endringen. Det blir å løpe etter i stedet for å være med og påvirke en verden som er i konstant bevegelse, sier Hernes. 

Sosiale medier som organisasjonsdynamikk

Professoren påpeker at det for en leder er viktig å forstå dynamikken i hverdagssituasjoner på arbeidsplassen, der mennesker, ideer og teknologi møtes. 

Alt dette inngår ifølge Hernes i det som former og utvikler organisasjonen. 

En av de aller største utfordringene for en leder er derfor å forstå hvordan situasjoner settes i sammenheng med hverandre over tid.

- Situasjoner kan være ledelsesmøter, men de kan også være mikroskopiske øyeblikk. Sosiale medier, for eksempel, som består av mange øyeblikksmøter, kan hjelpe oss med å utvide horisonten, og forstå hvordan koblinger skjer i tid mellom forskjellige typer situasjoner. Dette er i for liten grad behandlet i organisasjonsstudiet, sier Hernes.

Referanse:

Hernes, Tor: A Process Theory of Organization, Oxford University Press. Mai 2014. Sammendrag