Medarbeidere som drives av håp om belønning og anerkjennelse fra omgivelsene er ikke så villige til å dele informasjon og kunnskap. De deler bare det som er nødvendig for å oppnå belønning.
Professor Nicolai J. Foss (NHH) har sammen med Dana B. Minbaeva, Torben Pedersen og Mia Reinholt skrevet artikkelen. ”Encouraging knowledge sharing among employees: How job design matters”, publisert i tidsskriftet Human Resource Management (2009), det høyest rangerte tidsskrift på HR-feltet.
De har samlet data gjennom en spørreundersøkelse blant ansatte i det tyskeide selskapet MAN Diesel.
Dette er en verdensledende leverandør av dieselmotorer til store kraftstasjoner og marine operasjoner.
Resultatene ble presentert da Nicolai J. Foss nylig deltok på en workshop i regi av forskningsprogrammet Statoil-Hydro, der SNF deltar.
– Når ansatte er drevet av eksterne motivatorer som belønninger, kontroll, sanksjoner, så får det negative konsekvenser for omfanget av kunnskapsdeling, sier professor Nicolai J. Foss ved Institutt for strategi og ledelse, NHH.
Foss har sammen med Dana B. Minbaeva, Torben Pedersen og Mia Reinholt studert hvordan ansatte kan oppmuntres til å dele kunnskap mellom seg. Som det første forskningsarbeidet har de undersøkt sammenhengene mellom jobbdesign og kunnskapsdeling.
Foss argumenterer for at ulike sider ved jobben har stor betydning for hvor mye kunnskap og informasjon som går fram og tilbake mellom ansatte.
Selvstendighet, helhetlige oppgaver og tilbakemelding er tre sider ved jobbdesignet som forskerne studerer.
Resultatene viser at ansatte som får anledning til å jobbe selvstendig opplever økt indre motivasjon for å dele kunnskap. Autonomi i jobben betyr at den ansatte har mulighet til å bestemme når og hvordan han vil utføre oppgavene.
Tre typer motivasjon
– Autonomi øker den indre motivasjonen for å dele kunnskap med sine kolleger. Resultater fra våre studier viser at de faktisk har en annen atferd enn dem som motiveres av belønning og tilbakemelding fra omgivelsene, sier Foss.
Tilbakemelding handler om i hvilken grad den ansatte får direkte og klar informasjon om hans eller hennes prestasjoner.
Foss understreker at kunnskapsdeling er helt avgjørende for at et selskap skal være konkurransedyktig. Men hvilke typer motivasjon er relevante og viktige for kunnskapsdeling, spør Foss.
Ifølge SOL-professoren handler dette ikke bare om nivået på motivasjon, men hva som faktisk driver den enkelte i jobben.
Han skiller mellom tre ulike motivasjonstyper.
Ekstern motivasjon: «jeg gjør det fordi jeg vil få belønning og/eller fordi sjefen sier jeg skal gjøre det».
Indre motivasjon: «jeg gjør det fordi det er personlig interessant og gir verdi».
Den siste er det Foss kaller introjected motivasjon: «jeg gjør det fordi andre vil tenke bedre om meg».
Tenker mer strategisk
– De fleste respondentene sier at de deler kunnskap med andre fordi de mener det er en viktig del av jobben eller fordi de finner det personlig tilfredsstillende. Bare en svært liten gruppe gjør det fordi de kanskje får en belønning.
– Betyr det at belønningsmetoder i form av penger ikke burde brukes hvis en ønsker å stimulere til kunnskapsdeling?
– Individer har behov for kompetanse og selvstendighet, og eksterne motivasjonskilder kan bryte med behovet for selvstendighet og ødelegge for indre motivasjon. Vi finner faktisk at jo mer eksternt motivert ansatte er, jo mindre kunnskap deler de.
Annonse
– Hvorfor er det slik?
– Antakelig fordi individer har grunnleggende behov for autonomi og kompetanse, noe som eksternt påført motivasjon bryter med. Deling av informasjon og kunnskap er noe som fordrer indre motivasjon. Eksternt påført motivasjon kan kun i et visst omfang erstatte denne indre motivation, sier Foss.
Fysisk nærhet
Man skal ha med i bildet, påpeker Foss, at eksterne motivatorer som belønninger kan få medarbeiderne til å handle mer «strategisk» i deres kunnskapsdeling.
Det er ikke nødvendigvis dårlig, det kan være at de nøyer seg med å dele den relevante informasjon.
– Hvilke virkemidler burde organisasjoner benyttet i større grad, mener du?
(Illustrasjon: Willy Skramstad)
– Vår studie antyder at virksomheter kan påvirke omfanget av kunnskapsdeling markant ved å påvirke designet av jobbene. Spesielt viser det seg at hvis kollegene opplever at de har mye selvstendighet i jobben, så vil de dele langt mer kunnskap.
– Det samme gjelder hvis de oppfatter at de kan gjennomføre aktiviteter eller jobber fra begynnelse til slutt, sier Foss
Hvordan kolleger er fysisk plassert i et nettverk har også betydning for den faktiske delingsatferden. Det er spesielt kunnskap fra kolleger i egen avdeling som blir brukt. Minst brukt var kunnskap mellom avdelinger.
– En sikker måte å drepe kunnskapsdeling innenfor en avdeling eller prosjekt, er å lokalisere avdelingen på forskjellige etasjer. IT-systemer som skal støtte opp om kunnskapsdeling har heller ingen særlig effekt. Det overrasket oss mye, men det har vist seg at det også gjelder for flere andre virksomheter vi har undersøkt.
– Det tyder på at ledere må forstå at det ikke er nok å lage IT-nettverk: kollegene skal også være motivert, på den rette måte, til å dele kunnskap, og de skal ha evnene til det, sier Foss.
– Hvorfor er kunnskapsdeling så viktig?
Annonse
Professor Nicolai J. Foss, NHH. (Foto: Eivind Senneset)
– Kunnskapsdeling er en viktig del av å utvikle en kunnskapsbasert konkurransefordel. En kan studere kunnskapsdeling på organisasjons-, gruppe- og individnivå.
– Premisset i denne studien er at kunnskapsdeling i organisasjoner og grupper til syvende og sist alltid er fundert i individuell atferd og den individuelle motivasjonen for å dele kunnskap, sier Nicolai J. Foss.
