Mistanken om innsidehandel rir DnBNOR som en mare. Rune Bjerke er ikke mistenkt for forhold knyttet til innsidehandel, men to av hans ansatte i DnBNOR Markets er under mistanke.

En av meglerne skal, ifølge siktelsen, ha fått tilgang på opplysninger om krisepakken fra Norges Bank for deretter å gi informasjonen videre til en annen person i DnBNOR Markets, som så solgte obligasjonene. Om dette er tilfelle, kan det være straffbart.

For å roe gudene

Bjerke står midt i en krise som har potensial til å bringe organisasjonen i vanry og som kan true bankens framtidige utvikling.

– Noen vil ofre ham til gudene. I stedet for et lam eller en jomfru ofrer vi ledere. Vi har en slags tro på at dersom en leder blir ofret, så roer det gudene. Og journalistene opererer her på vegne av folket når de borer etter nye momenter, sier forfatter og ledelsesekspert Arne Selvik i AFF ved NHH.

Selvik vil ikke spekulere på hva som blir utfallet av krisen i DnBNOR. Han mener saken er for alvorlig til spekulasjoner.

– Men jeg vil gjerne understreke dette: det er en høy pris å betale når vi stadig vekk ofrer lederne. Svært mye av den organisatoriske læringen forsvinner ut sammen med topplederen når en foretar disse ofringene. Selskaper som har kommet seg gjennom kriser der det etiske regelverket ikke har blitt fulgt, gjennomføre drastiske endringer for å unngå at det samme skal skje igjen. Vi ser hva StatoilHydro har satset på å renvaske sitt omdømme i Libya-saken etter å ha vært gjennom Iran-skandalen.

Troverdighet ved kriser

Førsteamanuensis ved NHH, Tore Hillestad, forsker på kriser og krisehåndtering. I doktoravhandlingen Toppledelsens troverdighet ved kriser. En studie av legitimitetsprosesser ved Åsgard-overskridelsene og Åsta-ulykken (NHH, 2004) ser han på hvordan symbolske sider ved toppledelsens respons på ulike kriser, påvirker deres legitimitet.

– Toppledere må ta ansvar for det andre i organisasjonen gjør. Det må Rune Bjerke gjøre. Generelt har en leder som havner i søkelyset valget mellom to onder. En kan si at en ikke visste om det som skjedde – han var ikke informert. Men det er ikke heldig for en toppleder å avsløre at han ikke har kontroll. På den annen side kan en leder si at han har hatt full kontroll, men det er heller ikke positivt, fordi da burde vedkommende ha foretatt seg noe før krisen eller problemet oppsto eller utviklet seg.

Valebrokk - stjerneeksempel

Ved begge strategiene står lederen i fare for å signalisere at en ikke har kontroll og innflytelse over virksomheten. Dersom en leder innrømmer at det har blitt gjort en feil i organisasjonen kan han gjører øvelsen ”å legge seg flat”, men som Hillestad understreker, det må gjøres med troverdighet.

– Stjerneeksempelet, det mest elegante eksempelet i nyere tid, er Kåre Valebrokks opptreden på TV2.

Hillestad sikter til en dokumentarfilm i programserien Rikets Tilstand. Gerhard Helskog hadde laget en dokumentar som knyttet blant andre Bjørn Dæhli og Vegard Ulvang til dopingmisbruk.

– Kåre Valebrokk gikk i studio i svart dress, var ydmyk, tok selvkritikk og leverte en uforbeholden unnskylding, i motsetning til Gerd-Liv Valla, sier Hillestad.
I mange tilfeller vet en ikke helt vet sikkert hvilken rolle lederen faktisk har spilt i en krise. Problemet for ledere er at når allmennheten ikke vet hva en leder har gjort eller ikke gjort i saken, så kommer det ikke vedkommende til gode, snarere tvert i mot, sier Hillestad.

Stein på stein i Brann

– Vi forenkler virkeligheten og vi forenkler synet på hva en leder er eller skal være. Forskningsmessig er det problematisk å dokumentere hvor stor betydning en leder har for resultatet i et selskap. Dette er ledelsesromantikk – vi forholder oss til ledere på en forenklet måte, hevder Hillestad.

Han mener det er en generell tendens til at vi henger ut toppledere straks en organisasjons viser dårlige resultater eller havner i krise.

– Det ligger en allmenn teori eller oppfatning om at ledere, enten det er i Rune Bjerke i DnBNOR eller Mons Ivar Mjelde i fotballklubben Brann, har direkte stor betydning for resultater. Men ofte er det mange årsaker til at et selskap leverer gode resultater, og dette kan gjerne være faktorer som lederen ikke har kontroll over.

Bærer omdømme

– Dette er en forenkling av virkeligheten. Verden er kompleks, ledelse er kompleks, men vi har et behov for forenkling. Pressen spiller en viktig rolle i forenklingen og kan være en drivkraft i dette, sier Hillestad.

Arne Selvik mener DnBNOR-saken har flere felles trekk med StatoilHydro-saken nå i høst der StatoilHydro-konserndirektørene Tore Torvund og Morten Ruud gikk ut av ledelsen på grunn av deres befatning med Libya-saken.
– Ledere er bærere av bedriftens omdømme. Det er det som gjør deres roller så betydningsfulle i slike sammenhenger, sier Selvik.