null (Illustrasjonsfoto: Colourbox)
null (Illustrasjonsfoto: Colourbox)

Oppfordrer ledere til å bruke ørene bedre

Å høre bedre etter påvirker ikke bare måten lederen kommuniserer på, men virker også inn når beslutninger skal tas, mener professor.

Published

Mye av forskningen om ledelse legger vekt på hvordan ledere snakker, skriver og hvordan de bruker kroppsspråk. Lite om hvordan de lytter.

– Effektive ledere kommuniserer bedre enn andre. Særlig gjelder dette karismatiske ledere, sier professor Rune Lines ved Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole (NHH).

Effektiv kommunikasjon handler imidlertid ikke bare om å snakke eller skrive. Grunnlaget for positiv påvirkning av medarbeidere via kommunikasjon ligger i å høre godt etter hva som blir sagt.

Å lytte til medarbeidere påvirker ikke bare måten lederen kommuniserer på, mener Lines, men virker også inn på beslutninger og prosesser i organisasjonen.

– Det å lytte er en forutsetning for å lære om organisasjonens reelle, i motsetning til ønskede, verdigrunnlag.

Dette er særlig viktig i kunnskapsorganisasjoner, mener NHH-forskeren. De preges av sterke profesjoner, eksplisitt verdigrunnlag og selvbevisste medlemmer.

«Glemmer» verdigrunnlaget

Teorien om såkalt transformasjonsledelse fremstiller ledere som mektige enkeltpersoner som gjennom kommunikasjon og handling formidler verdier som igjen forandrer medarbeidernes verdisystemer.

– Verdiorientert ledelse forutsetter at ledere har kunnskap om organisasjonens reelle verdigrunnlag, sier Lines.

Utvikling av denne kunnskapen krever igjen lytteferdigheter.

Selv ledere med samme fagbakgrunn som medarbeiderne viser seg ofte å «glemme» profesjonens verdigrunnlag når de går inn i lederrollen.

Instituttledersyken

Professor Rune Lines. (Foto: NHH)
Professor Rune Lines. (Foto: NHH)

– Innenfor akademia blir dette kalt instituttledersyken. Når en professor blir valgt til instituttleder, kjennetegnes de første månedene av riktig atferd; de lytter mye, har en åpen kommunikasjon og driver konsensusbygging, sier Lines.

Etterhvert styrkes forestillingen om at en besitter særegne kunnskaper og informasjon, og dermed er bedre plassert for å gjøre de riktige vurderingene.

Gradvis bygges en innbilt maktbase på dette grunnlaget. Instituttlederen endrer nesten umerkelig atferd og blir mer eneveldig, ifølge Lines, og de informerer mindre og fjerner seg fra sitt profesjonsverdigrunnlag.

– For nye ledere, eller ledere som rekrutteres med annen profesjonsbakgrunn, er kunnskapsproblemet i utgangspunktet større. Men kloke, ydmyke ledere utenfra kan lett unngå instituttledersyken, og dermed mer effektivt lede i overensstemmelse med organisasjonens reelle verdigrunnlag.

– Det krever imidlertid verdilæring gjennom effektive lytteprosesser, understreker Lines.

Han tror ikke det er særlig realistisk å nå målet om å utvikle et felles verdigrunnlag, slik at det blir på linje med lederens og organisasjonens mål.

– Verdier er resultat av tunge sosialiseringsprosesser og reflekterer familiebakgrunn, religion, etnisk opprinnelse og profesjonsutdanning, sier han.

Møtt med undring

Verdigrunnlaget ser også ut til å stabilisere seg en gang i 20-årene og er viktige elementer i vår personlige og sosiale identitet.

– Lederes forsøk på å forandre disse verdiene gjennom å skrive og snakke vil antakelig bli møtt med mer undring og bekymring enn med entusiasme, sier Lines.

En stor mengde forskning viser at responsen på ledelse i vesentlig grad kan føres tilbake til sammenhenger mellom hva ledere sier, skriver og gjør – og medarbeidernes verdigrunnlag.

Noen forskere foreslår «selvpålagt stillhet» som en generell strategi for å lytte til de ansatte.

Slike ledere bryter med vulgærforestillingen om at ledere alltid skal snakke, skrive og handle.

– De velger heller å holde tilbake sine egne synspunkter i første omgang. På denne måten bygger de verdikunnskap som igjen skaper et mer solid grunnlag for å snakke, skrive og handle i neste omgang, avslutter Lines.