- Sterke mellomledere viktig

Det er grunnleggende å få med seg mellomledere i endringsprosesser, mener Ole Hope. Han har fulgt en prosess i et selskap der enkelte mellomledere saboterte endringer.

Publisert
(Illustrasjonsfoto: www.colourbox.no)
(Illustrasjonsfoto: www.colourbox.no)

Ole Hope ny NHH-direktør

Ole Hope er ansatt som ny administrerende direktør ved Norges Handelshøyskole i et åremål på seks år. Hope er uteksaminert fra Sjøkrigsskolens Intendanturlinje i 1986. Han har en Executive MBA i strategisk ledelse ved NHH fra 2003 og doktorgrad i strategi og ledelse i 2010. 

Ole Hopes utgangspunkt er at mellomledere er veldig viktige i organisasjoner og at toppledelse er oppskrytt.

Forskningen har ikke vært tilstrekkelig opptatt av mellomledernes betydning, mener Hope. For mye har dreid seg om hvor viktige toppledere er.

Ole Hope forsvarte nylig doktorgradsavhandlingen Essays on Middle Management Responses to Change Initiatives ved Norges Handelshøyskole (NHH). Hope er utdannet ved Sjøkrigsskolen og har MBA i strategisk ledelse fra NHH.

Må være faglig sterke

– Uten mellomledere stopper Norge!

Dette er Hopes konklusjon i tabloidformat. Han har forsket på hvordan mellomlederes respons på endringsinitiativ påvirker det endelige resultatet av endringen.

– Du klarer ikke å realisere en strategi med mindre du har mellomlederne med deg. Du må skape en forståelse for endringens nødvendighet og innhold, og hvordan endringen skal gjennomføres. Det må du gjøre i en interaksjon med mellomledere.

– Med en sterk toppleder og en lojal mellomleder?

– Nei, du må ha en sterk mellomleder, som er godt faglig skolert og forankret, og som er tydelig på at vedkommende kan sitt fag og det området som vedkommende er satt til å lede.

– Ledelsen på sin side må være tydelige på mål og retning. Det må skapes dialog og dynamikk omkring intendert endringsutfall, sier Hope.

Firerbande i spill

Han har gjennomført flere serier med intervjuer, og har i tillegg benyttet dagbøker som metode. Endringsmottakerne, hovedsaklig mellomledere i det aktuelle selskapet, beskrev ulike sider ved og responser knyttet til endringsinitiativet.

– Jeg har fokusert spesielt på fire personer som kalte seg firerbanden. Dette var mellomledere som ytte motstand og saboterte en endring, og som en konsekvens fikk iverksatt en alternativ strategi.

– Hva gjør at disse havner i firerbanden?

– Kortversjonen er at deres hegemoni utfordres. De er veldig synkroniserte i sin aktive hindring av endringen. De er ekstremt samkjørte i sin holdning til de foreslåtte endringene, og de er godt samkjørte i forhold til hvilke mekanismer de skal bruke.

– Firerbanden har svært ulik begrunnelse for sin aktive sabotering. I intervjusituasjonene legitimerer de sin atferd helt forskjellig. Endringstiltaket i selskapet var omfattende, forklarer Hope.

Selskapsledelsen ville gjøre grunnleggende endringer i arbeidsprosessene og den strukturelle organiseringen, og mye av kimen til uenighet lå i hvem av de ansatte og hvordan de ansatte skulle møte kundene.

Ville ikke gjøre jobben

Mellomlederne som saboterte visste de ville møte stor motstand blant egne medarbeidere når disse skulle tilpasse seg det foreslåtte nye arbeidssettet.

Medarbeiderne ville måtte rykke ut fra bakkontorene til kundefront, noe som innebar direkte kontakt med kundene. Det ville blitt en dramatisk endring for en bestemt arbeidstakergruppe ledet av noen av firerbandens medlemmer.

Ole Hope (Foto: NHH)
Ole Hope (Foto: NHH)

– Dette var en jobb som mellomlederne helst ikke ville gjøre.

Hope fant fire ulike typer argumenter for å delta i bandens spill. Den ene mellomlederen har en emosjonell tilnærming. Han er kraftig provosert av at han ikke ble tatt med på råd, og han føler at hans selvbilde ble angrepet fordi han ikke fikk lov å være med.

– Så er det en annen som avslører at han egentlig er enig i de foreslåtte endringene. Men fordi han er medlem av firerbanden, og de er så samkjørte, føler han så sterk gruppelojalitet at han er villig til å være med å ta kampen snarere enn å forsøke å stoppe den. Han argumenterte for sin deltakelse med at han var lojal til gruppen.

– Denne mellomlederen sier han er lojal til hele organisasjonen, men når jeg spør ham om ikke kampen i firerbanden er i strid med det han selv tror på, svarer han: «Ja, du tok meg der». Han avslører seg selv i denne prosessen.

Henger seg opp i prosessen

– Tredjemann tar utgangspunkt i statistisk materiale, argumenterer rasjonelt og bruker nummeriske data som begrunnelse for sine standpunkter.

Det underlige, påpeker Hope, er at de som kjemper for det motsatte syn, både ledelsen og en annen gruppe mellomledere, velger å bruke akkurat de samme dataene og tallforklaringene på det motsatte standpunkt.

– Da begynner en å snakke om virkelighetsoppfatninger, og du er langt inne i hva som oppleves som sant og usant.

Sistemann forsøker seg med en intellektuell tilnærming. Det er viktig å debattere, sier han.

– Mitt engasjement handler om at vi må få debatten tydeligere fram, sier han.

Men litt lenger ute i et intervju viser det seg at det ikke handler bare om prinsippet, men at ikke han er blitt spurt.

Vil ikke generalisere

Hope mener at organisasjoner burde omdefinere strategibegrepet.

– Strategi er summen av det enkeltindividene i organisasjonen gjør, snarere enn noe organisasjonen har eller kan vedta. Det ligger i bunnen av hele praksisperspektivet på strategi.

– Det som til syvende og sist er mitt prosjekts bidrag, er at jeg viser de individuelle responsene og hvordan disse påvirker den realiserte strategi, hvordan vi argumenterer for våre responser på individuelt grunnlag, og hva som er motivene for våre responser.

Hope mener organisasjoner ville dratt nytte av å ta inn over seg strategibegrepet slik det er definert i praksisperspektivet.

– Kanskje vi må ha et mer individfokusert perspektiv på endring, uten at jeg ramler i den fellen som er lagt ut fra den skolen som er opptatt av folks følelser. Der står jeg på helt andre siden. Jeg er mer opptatt av at vi skal realisere målene enn å ta så mye hensyn til disse følelsene.

Motstand eller emosjoner

Hope advarer mot å forveksle kompetansebasert motstand med følelser.

–  Vi må ha den kompetansebaserte konstruktive dialogen du kun får ved direkte involvering av de lederne som har skoene på.

– Men du sier at mellomlederne må med og du viser at det er mye følelser involvert?

– Her er vi ved kjernen. Du må ha en individuell tilnærming. Organisasjonen klarer ikke å realisere en strategi med mindre mellomlederne er med. Du må skape en forståelse for endringens nødvendighet og innhold og hvordan endringen skal gjennomføres, men det må du gjøre i en interaksjon med mellomledere.

Hope mener organisasjonen trenger sterke mellomledere. Ledelsen må legge til rette for dialogene og dynamikken. Det gjør du ikke på et allmøte.

– Det som var kilden til alt dette – ville det kunne føre til trøbbel i alle organisasjoner?

– Jeg er nok av den oppfatning, ja. Jeg er helt overbevist om at du møter disse utfordringene i alle organisasjoner. Tror knapt nok jeg har vært i en organisasjon der det ikke foregår et maktspill. Det er «politikk» alle steder. Jeg har valgt å kalle dette maktspill.

Ekstremverdi

– Mitt personlige prosjekt handler om å synliggjøre mellomlederens ekstreme verdi. Det er sterke ord, men jeg mener toppledelse er oppskrytt. De siste tiårene har vi hatt fokus på toppledelse, og enkelte har til og med hevdet at sjefer i mellomsjiktet har vært i veien eller til overs.

– Ny forskning vektlegger hvor viktige mellomlederne er, og at endringer ikke blir iverksatt om ikke mellomlederen faktisk går ut og gjør jobben. Det er de som blir skitne på fingrene.

Hope mener at synet på toppledelse versus mellomledelse er blitt nyansert. Han ser økt interesse for meningsdannelsesmekanismer, hvordan få mellomledere med på endringstiltakene, og får dem til å gå den veien du vil.

– Det er en krevende operasjon. En må ikke undervurdere verdien av at ting tar tid og at involvering krever ressurser og; at du ikke kan vedta deg til en endring.

– Men du argumenterer ikke for plenum og demokrati?

– Nei, jeg er opptatt av den involvering som skjer etter at ledelsen har pekt på retningen og tydeliggjort hvor organisasjonen skal. Det kan komme fram i en dialog. Men en skal ikke bruke ressurser på å slåss om målene eller den tenkte retningen.

– Er du på havet og skal nordover, er det nord du skal, ikke sørover. Det er ikke mellomledere som bestemmer retningen, avslutter Ole Hope.