– Individuell belønning nødvendig

Dersom medarbeiderne ikke ser en viss kobling mellom innsats og belønning, kan det være skadelig for arbeidsmotivasjonen, mener ledelsesforsker.

 (Illustrasjonsfoto: www.colourbox.no)
(Illustrasjonsfoto: www.colourbox.no)

Å få en hel organisasjon til å trekke i samme retning slik at alle jobber mot de samme målene, er en leders drøm. Bare synd at veien til å strebe mot egne mål er veldig kort.

– I et evolusjonsperspektiv er det mye som tyder på at vi mennesker er motivert for å jobbe på lag, og at vi er kognitivt utrustet til å samhandle.

– Å benytte seg av denne naturlige motivasjonen kan være helt avgjørende for at en bedrift skal lykkes, sier professor Nicolai J. Foss ved Norges Handelshøyskoles.

At alle medarbeidere er predisponert for å jobbe sammen, skulle være gode nyheter for bedriftsledere. Men denne naturlige motivasjonen er skjør, den fortrenges fort av andre motiver.

Overfladisk budskap

– Forskningen viser at dersom ledelsen ikke vedlikeholder motivasjonen for samhandling, vil den krympe og til slutt forsvinne helt. Mennesker har mange ulike målsetninger, og de konkurrerer mot hverandre, forteller Foss.

– Hvordan skal ledere drive denne typen vedlikehold?

– Organisasjoner må påvirke medarbeiderens kognitive prosesser. Man må gjøre dem oppmerksomme på hvilken rolle de spiller i den store sammenhengen. De må se tydelige mål og hensikter med det de driver med.

– Mener du visjoner og såkalte mission statements? Er ikke de ofte veldig overfladiske?

– Det stemmer at de ofte er forbløffende trivielle og ikke-motiverende. De er ikke gode nok for å mobilisere emosjonell energi som kan understøtte den riktige motivasjonen.

Jobber for saka

Det er mye visdom i utsagnet «folk anstrenger seg mye for penger, men mer for andre folk og aller mest når de arbeider for en sak», mener Foss, med et sitat fra den amerikanske presten Harry Emerson Fosdick.

«Å hjelpe barn til å utvikle skaperkraft og læreevne gjennom konstruktiv lek». Det er under denne målsetningen den danske leketøysprodusenten Lego jobber.

– Dette er et godt eksempel på en målsetning som har en større mening, og jeg tror dette hjelper hele organisasjonen til å dra i samme retning. En annen ting som kan redusere motivasjonen til samhandling og samarbeid, er såkalte hedonistiske mål, sier Foss.

Playstation på kontoret

Professor Nicolai Foss, NHH. (Foto: NHH)
Professor Nicolai Foss, NHH. (Foto: NHH)

Slike mål, utdyper Foss, dreier seg om å tilfredsstille enkle behov, forbedre selvfølelse, søke underholdning og å unngå ubehagelige oppgaver og usikkerhet.

– Organisasjoner som prøver å stimulere medarbeidernes hedonistisk orientering med ting som playstation og andre forsøk på å skape et morsomt arbeidsmiljø, er vi veldig skeptiske til.

Slike tiltak kan være mer skadelige enn nyttige, advarer professoren. Men å motivere til samhandling er mer enn fine ord og målsetninger. Arbeidsrotasjon og individuelle og gruppebaserte belønningssystemer er nyttige virkemidler for å skape et godt samarbeidsklima.

Mange bedrifter lar gjerne de yngre medarbeiderne rotere blant jobber rundt omkring i organisasjonen. Det er fordi man ønsker å lære de nye medarbeidere hvordan organisasjonen fungerer.

Balansert belønning

– Forskningen vår antyder at det kan være meget verdifullt også for seniormedarbeidere å rotere blant jobber, siden det reduserer gruppeegoisme.

– Problemet er selvfølgelig at erfarne medarbeidere også ofte er nøkkelmedarbeidere, noe som gjør det vanskelig å rotere disse stillingene. Men dette er helt klart noe bedriftene bør eksperimentere med, sier Foss.

– Det er vanskelig å måle individuell innsats i gruppesammenhenger, og nettopp det å balansere belønninger på gruppe- og individnivå er noe av det vanskeligste en leder kan gjøre.

Samtidig er det avgjørende for at man skal få til den optimale motivasjonen og atferden. Mye forskning peker i retning av at det beste er en blanding av de to motivasjonstypene, men å kombinere riktig er utfordrende.

– Individuelle belønninger er nødvendig av rettferdighetshensyn. Dersom medarbeiderne ikke ser en viss kobling mellom innsats og belønning, kan det være skadelig for arbeidsmotivasjonen.

– Men det må balanseres mot at individuelle insentiver kan fortrenge motivasjonen til samhandling. Det er viktig å koble individuelle belønninger til gruppemål, men samtidig må man i gruppesammenhenger holde de insentivene som blir gitt til den enkelte, på et beskjedent nivå, avslutter Foss.

Referanse:

Lindenberg & Foss: Managing Joint Production Motivation: The Role of Goal Framing and Governance Mechanisms, Academy of Management Review (2011), Volume: 36, Issue: 3, Pages: 500-525, doi: 10.5465/AMR.2011.61031808.

Powered by Labrador CMS