Jøri Gytre Horverak fra Universitetet i Bergen har undersøkt hvordan særtrekk hos norske ledere og jobbsøkere med innvandrerbakgrunn påvirker ledernes ansettelsesbeslutninger.

Studien viser at ledere som skårer lavt på fordommer, og høyt på emosjonell stabilitet og fleksibilitet er mer tilbøyelige til å ansette en tyrkisk kandidat.

Forskningen viser også at jobbkandidater med tyrkisk bakgrunn som er integrert i det norske samfunnet både i jobb og på fritiden, har større sjanse for å bli ansatt enn de som beholder sterke bånd til sin opprinnelige kultur.

Foretrekker integrerte arbeidstakere

I det første eksperimentet i studien fikk 436 norske ledere beskjed om å se for seg at de skulle ansette en ny arbeidstaker til et prestisjetungt og krevende prosjekt. Gjennom resymeer som skulle forestille sammendrag av innledende jobbintervjuer fikk de presentert tre forskjellige kandidater. Alle tre var formelt kvalifisert for stillingen.

Alle lederne fikk presentert minst to etnisk norske kandidater. Den tredje, målkandidaten, kunne være enten norsk eller tyrkisk. Noen av lederne fikk presentert en tyrkisk kandidat som hovedsakelig la vekt på å opprettholde sterke bånd til sin egen opprinnelseskultur på fritiden – såkalt separasjon.

Andre ble stilt overfor en godt integrert tyrkisk kandidat som vektla tilhørighet både til opprinnelseskulturen og til det norske samfunnet.

- Vi fant at kandidaten som fastholdt på sin egen kultur på fritiden fikk mindre fordelaktige personlighetsevalueringer enn tyrkeren som integrerte seg både på arbeid og på fritid. Den separerte fikk lavere ansettelsesmulighet enn både den norske kandidaten og den integrerte tyrkeren, forteller Gytre Horverak.

Innvandrere som vektlegger integrasjon har derimot samme ansettelsesmulighet som etniske nordmenn.

Ledere liker likhet

I det andre eksperimentet fikk 74 ledere se tre forskjellige videoer hvor tre skuespillere som forestilte jobbkandidater fortalte om seg selv. Som i det første eksperimentet, var to av kandidatene norske, mens målkandidaten var enten norsk eller tyrkisk.

I videoene snakker kandidatene utelukkende om familie, fritid og andre ikke direkte jobbrelaterte temaer. De tyrkiske kandidatene forteller blant annet om hvordan de opplever det å være tyrkisk i Norge, hvordan de ønsker å oppdra barna sine, og hvem de er sammen med på fritiden.

Noen av lederne ble presentert for en assimilert eller godt integrert tyrkisk kandidat, mens andre fikk se en kandidat som vektla separasjon. Lederne ble så bedt om å vurdere hvor godt kandidatene passet inn i organisasjonen, og om de mente de var i stand til å tilføre organisasjonen noe nytt og unikt. Også i dette eksperimentet ble de bedt om å vurdere hvilken kandidat de helst ville ansatt.

Akkurat som i det første eksperimentet får den tyrkiske kandidaten som har beholdt båndene til sin opprinnelseskultur betydelig lavere ansettelsesmulighet enn både norske målkandidater og integrerte tyrkiske kandidater.

Ikke uventet blir denne kandidaten ansett som mindre lik de øvrige ansatte i organisasjonen. Kandidaten blir også vurdert som dårligere i stand til å tilføre noe nytt.

- Alle målkandidatene var vurdert som likt kvalifiserte til jobben. Dette betyr at person-organization fit tillegges mer vekt enn faglige kvalifikasjoner, og at innvandrere som er likere nordmenn blir vurdert som mer i stand til å tilføre nytt enn en som faktisk uttrykker forskjellighet, sier forskeren.

Kompetanse og fordommer

Det viser seg imidlertid at det ikke bare er trekk ved jobbsøkerne selv som avgjør hvor gode ansettelsesmuligheter de har. Også arbeidsgivernes egenskaper spiller en viktig rolle. I forkant av eksperimentet hadde lederne besvart en nettbasert undersøkelse, som blant annet målte fordommer og multikulturell kompetanse.

- Ledere som skåret lavt på fordommer, og høyt på emosjonell stabilitet og fleksibilitet var mer tilbøyelige til å ansette den tyrkiske kandidaten, sier Gytre Horverak.

Ansettelse er en komplisert og sammensatt situasjon, og Gytre Horverak mener det er vanskelig å si hvorfor norske ledere prioriterer på denne måten. Likevel tror hun funnene i avhandlingen tyder på at lederne verdsetter kandidater som ligner dem selv, og at kandidatene bør være tilstrekkelig like lederne før de blir verdsatt for nye, annerledes og unike egenskaper de kan tilføre organisasjonen.

- I våre eksperimenter la vi opp til at kandidaten som skulle ansettes skulle ha en nøkkelposisjon i avdelingen, og at han også skulle jobbe tett sammen med lederen. Dette kan også ha trigget en viss skepsis.

- De fleste lederne i våre studier rapporterte en veldig lav andel av utenlandske medarbeidere i egen avdeling. Det er derfor også mulig at de ikke var veldig trent i å samarbeide tett med utenlandske medarbeidere, utdyper hun.

Lærdom å hente

Om det er slik at norske ledere ansetter like mennesker og foretrekker homogene organisasjoner, kan det få konsekvenser – både for bedriftene og for arbeidssøkende innvandrere. En slik vektlegging av likhet kan føre til at norske bedrifter går glipp av fordelene ved en mangfoldig arbeidsstokk, mens kompetente mennesker blir stående utenfor arbeidslivet, mener forskeren.

Hun sier at det derfor er viktig å øke bevisstheten rundt potensielle feilkilder i et jobbintervju, og tydeliggjøre hva som handler om kandidatens faktiske egenskaper, og hva som handler om lederens preferanser. Det er også viktig å spesifisere jobbkrav og definere hvilken informasjon som er relevant for jobben og hva som er irrelevant, mener hun.

Også arbeidssøkende innvandrere kan trekke lærdom av den nye avhandlingen.

- De bør tenke igjennom hvordan de presenterer seg på jobbintervjuet. Vi ser at de som tydelig uttrykker et ønske om å holde fast på egen kultur, trigger en skepsis hos lederne som igjen reduserer ansettelsesmuligheten. 

- De bør også sette seg inn i organisasjonens målsetninger og finne ut hva de kan tilby organisasjonen og være tydelige på dette under intervjuet, anbefaler Gytre Horverak.

Les mer:

Om studien på UiBs nettsider