Å samle flere selskaper for å samarbeide om nyskapning, kan være en god idé når sammensatte oppgaver skal løses. Men slike innovasjonsprosjekter er en krevende samarbeidsform.
– Det gjelder å være oppmerksom på noen vesentlige utfordringer, påpeker Catharina Lindheim. Hun har forsket på emnet ved NTNUs Institutt for sosiologi og statsvitenskap.
I sin studie fordypet hun seg i et prosjekt initiert av den gang Statoil, nå Equinor. Med i prosjektet som hadde navnet IEM-prosjektet (Integrated Environmental Monitoring) deltok også Kongsberg Oil & Gas Technologies, Subsea divisjonen i Kongsberg Maritime, DNV GL og IBM.
Lindheim fulgte prosjektet fra det startet i 2011 til omtrent ett år før det skulle avsluttes i 2014.
Såkalte interorganisatoriske innovasjonsprosjekt er blitt mer og mer utbredt de siste tiåra, både i offentlig sektor og i det private næringsliv.
Gevinster ved å samarbeide
Samfunnet står i økende grad overfor oppgaver som er så komplekse at en enkelt aktør ikke har mulighet til å løse dem alene. Et samarbeid på tvers av organisasjoner og selskaper kan gi en rekke gevinster:
- raskere innovasjonsprosesser
- bedre tilgang på markedet
- fordelt risiko og kostnad
- og i beste fall bedre resultater
– Særlig små og mellomstore organisasjoner med begrensede ressurser har nytte av interorganisatorisk innovasjonssamarbeid, fastslår Lindheim som observerte prosjektet ved å være til stede i møter, workshoper, samlinger og på arbeidsplassen.
I tillegg gjennomførte hun to runder med intervjuer og leste prosjektdokumenter.
Hun peker på at det også finnes vesentlige utfordringer ved denne typen samarbeid og understreker at disse kan svekke innovasjonskraften hvis de blir oversett.
Struktur versus kreativitet
Enhver prosjektorganisasjon må starte med å bli enige om noen kjøreregler og en struktur for arbeid, framdrift og økonomistyring.
Samtidig er det slik at deltakerne i et innovasjonsprosjekt skal skape noe nytt og derfor har behov for å tenke mest mulig fritt og uhemmet.
– Disse to elementene jobber litt mot hverandre, sier Lindheim.
Innovasjonsarbeid er komplekst og uforutsigbart. Å jobbe for en løsning du ikke kjenner, krever noe annet av et samarbeid enn å jobbe sammen for å løse en konkret oppgave. Du må balansere ønsket om innovasjon og kreativitet opp mot kravet om fremdrift og effektivitet.
– Hver gang du legger inn et nytt strukturelement, krymper du handlingsrommet for kreative og frie tanker. Oppdeling i mindre rom, i mindre arbeidspakker, øker også risikoen for at hver aktør retter blikket mot små, kjente utfordringer som kan løses, i stedet for å dra lasset sammen i retning det store og kanskje ukjente målet, forklarer forskeren.
– Det finnes mange ulike typer innovasjonsprosjekt, og det varierer hvor ukjent det du skal skape er. Derfor vil det også variere hvor fritt det er nødvendig å tenke.
– Poenget mitt er at man må være klar over at strukturer som skal sikre framdrift og effektivitet kan gå på bekostning av kreativitet, og at prosjektledelsen må være bevisst på denne balansegangen, presiserer hun.
Hun forteller at hvorvidt prosjektet ledet frem til en innovasjon eller ikke, ikke har vært en del hennes forskning, men heller om intensjonen ser ut til å være ivaretatt.
Mulige målkonflikter
Samarbeidet har best odds for å lykkes dersom de involverte partnerne har utfyllende ressurser og ikke står i konkurranse til hverandre i markedet. Kompetansen deres bør utfylle hverandre, slik at alle tydelig ser verdien av den andre partneren.
Et interorganisatorisk innovasjonsprosjekt har åpenbart et overordnet prosjektmål. Men hver organisasjon som deltar, kan også ha egne ambisjoner.
– Det er viktig å erkjenne at hver aktørs mål også er viktig for motivasjon og innsats. Ambisjoner på egne vegne er positivt, så lenge de er kompatible og komplementære med prosjektets hovedmål og med de andres mål.
– Når målbildet endres enten på grunn av ytre eller indre omstendigheter, kan dette bildet forskyve seg. Mål og ambisjoner som i utgangspunktet ikke sto i konflikt til hverandre, kan ende opp med å gjøre det. Da har prosjektet et problem, fastslår Lindheim.
Påvirket av faktorer utenfor prosjektet
Et prosjekt blir gjerne forsøkt etablert som en selvstendig enhet, men det er vanskelig å strukturere seg bort fra deltakernes fortid og mulige fremtid.
Selv om innovasjonsprosjektet kan være løsrevet fra et eksisterende organisasjonskart, foregår det ikke isolert fra omverden og de deltakende selskapene.
Lindheims forskning viser at det er vanskelig ikke å forholde seg til rollene partene har hatt før, og som de muligens ville ha igjen etter prosjektet. Premisset om likeverdig partnerskap kan dermed bli ugyldig, med den følge at rolleforståelsen blir uklar og kommunikasjonen vanskelig.
– Lik rolleforståelse i en situasjon med samhandling er et viktig suksesskriterium. Dersom partene ikke har samme forståelse av rollene i en situasjon, har dette negativ innvirkning på kommunikasjonen, og dette svekker innovasjonskraften, forklarer Lindheim.
– Det gjelder å være klar over dette, slik at man med jevne mellomrom ser inn i prosjektorganisasjonen for å sjekke om premissene som lå til grunn for det likeverdige samarbeidet, fortsatt er gyldige, og om deltakerne gjennomfører i tråd med dem, eller om noe eventuelt trenger å justeres for å redusere risikoen for uklar kommunikasjon og misforståelser.
Støtte fra ledelsen
Innovasjonsarbeid på tvers av organisasjoner og kompetansefelt er potensielt svært fruktbart, men også krevende. Det er viktig at prosjektet har tilstrekkelig med ressurser og solid støtte i ledelsen i de enkelte selskap.
Dersom denne forankringen er på plass, kan prosjektet lettere få nødvendig hjelp hvis uforutsette hindringer oppstår.
Det kan gjøre det mulig å få tilført ekstra ressurser eller få aksept for at det kan være nødvendig å flytte på en tidsfrist for å unngå å senke ambisjonsnivået. Dette kan være kritisk viktig i innovasjonsarbeid. For betingelsene for arbeidet kan endre seg underveis.
– Det er en klassisk tabbe å tro at prosjektet er en stabil og upåvirkelig enhet. Slik er det definitivt ikke. Innovasjon foregår ikke i isolasjon, sier Catharina Lindheim.
Referanse:
Catharina Lindheim: Innovasjon i isolasjon? En studie av hvordan mål, struktur og ytre kontekst påvirker gjennomføring av et inter-organisastorisk innovasjonsprosjekt. Doktorgradsavhandling ved NTNU, 2020.
Fikk du med deg disse sakene fra NTNU?
