Fremtiden satt i system

Bruken av strategiverktøyet Foresight, hvor man lager scenarier om fremtiden, har økt kraftig i både offentlig og privat sektor.

Publisert

Ifølge Forskningsrådet har Norge hatt en økning i antall foresight-prosjekter fra rundt 70 i 2003 til 400 i 2009. Bare i de ulike norske departementene har det i de siste årene foregått 20–30 ulike foresight-prosesser.

Stefanie Jenssen fra Senter for teknologi, innovasjon og kultur ved Universitetet i Oslo har skrevet en doktoravhandling om bruken av Foresight.

Her har hun blant annet stilt spørsmål ved hva foresight er i praksis og hvordan metoden bidrar til utviklingen av forskningspolitikk og forskningsprogrammer.

– Foresight er verken å spå om fremtiden eller å beregne den statistisk, men et scenariobasert verktøy som kan brukes til å tenke strategisk om fremtiden, sier Jenssen.

Kreativ usikkerhet

– Hensikten med prosessen er å bruke usikkerheten omkring fremtiden kreativt til å skape interessante scenarier, visjoner og handlingsplaner. Fokuset kan være 3–5 år frem i tid, men også så mye som 50–100 år, forteller hun.

– Ved å skape scenarier sammen kommer folk også i dialog om fremtiden, noe som er en verdi i seg selv, sier forskeren.

Forskningsrådet

En av de norske institusjonene som har hatt hatt stort fokus på foresight-prosjekter er Forskningsrådet, hvor Jenssen også gjennomførte sine casestudier.

I 2005 gjennomførte rådet fem foresight-prosesser rundt satsningsområdene bioteknologi, avanserte materialer, havbruk, rene energisystemer og IKT.

Hvert tema hadde sine workshops bestående av cirka 40 deltakere fra forvaltning, forskning og industri. Perspektivet var 10–15 år frem i tid. Jenssens fokus lå på IKT-delen.

Demokratiserende

Hun mener foresight-prosesser har et stort potensial for å bidra med nytenkning.

– På sitt beste kan slike prosesser også bidra til mer demokratiske beslutningsprosesser ved å stå utenfor de fastlagte strukturene og bringe meninger og betraktninger nedenfra og opp i en organisasjon, sier Jenssen.

– Ulempen er at slike prosesser er sårbare for overstyring fra andre organsiasjonsmessige interesser, forteller hun.

Sprikende

Et problem Jenssen har registert er forventningene til deltakerne om at de som som representanter for forskningsmiljøer, firmaer og politiske organisasjoner skulle legge igjen sine egne agendaer hjemme.

Det var deres personlige kompetanse som var etterspurt. Mange opplevde likevel dette som vanskelig. Det er jo ikke lett å tenke helt uten tilknytning til det miljø man arbeider i til daglig.

– Hvis deltakerne i for sterk grad blir «fratatt» sin identitet er det en fare for at de heller ikke finner sin egen rolle i prosjektet. «Hva skal jeg bidra med dersom jeg ikke får bruke meg selv helt», blir spørsmålet. Da blir resultatet også fort for vidt og sprikende, sier Jenssen.

Behov for kvalitetssikring

– Foresight-prosesser er ofte svært ressurskrevende. Noen skal betales for jobben de gjør, mange mennesker skal fritas fra sine vanlige arbeidsoppgaver, reise, overnatte og være borte fra familien i flere dager om gangen.

– Forventningene til prosessen kan bli veldig store, både hos deltakerne og prosjekteierne.

– Beslutningstakerne i store foresight-prosjekter med mange eksterne deltakere og en viktig agenda ville etter min mening være tjent med å bruke noen av ressursene på en ekstern kvalitetssikrer av prosessen, en rådgiver som kan hjelpe til med utfordringene underveis, sier Stefanie Jenssen.

Bakgrunn:

19. november disputerte Stefanie Jenssen fra Senter for teknologi, innovasjon og kultur ved Universitetet i Oslo med avhandlingen “Foresight between Uncertainy and Convention. An ethnographic study of research policy foresight at the Research Council of Norway”.