– Leiarane må skape rom for medarbeidarane til å innovere, dei må akseptere risiko og feil, og dei må gje medarbeidarane reelt ansvar, meiner forskar. (Illustrasjonsfoto: Shutterstock / NTB Scanpix)
– Leiarane må skape rom for medarbeidarane til å innovere, dei må akseptere risiko og feil, og dei må gje medarbeidarane reelt ansvar, meiner forskar. (Illustrasjonsfoto: Shutterstock / NTB Scanpix)

Tilsette kan bidra med smarte løysingar, men ikkje utan støtte i kommunen

Første bod når ein skal fornye og forenkle kommunale tenester, er at medarbeidarar som kjenner feltet spør seg kva behov det eigentleg er ein skal dekke.

Published

I Sola kommune var det behov for nye bilar til dei som jobbar med rusavhengige.

Eller var det eigentleg det?

Etter å ha spurt seg kva behov dei faktisk skulle dekke, organiserte dei i staden kurs slik at brukarane sjølv kunne kome seg rundt med kollektivtransport.

Behovet for nye bilar forsvann, og brukarane fekk auka sjølvstende og meistringskjensle med på kjøpet.

Smoothie og måltid gav meir trivsel

I Time kommune litt lenger sør i Rogaland kopierte dei ein idé frå eldreomsorga og gjorde næringsrik smoothie kontinuerleg tilgjengeleg for bebuarane på ein institusjon for rusavhengige. Dette er menneske som ofte slit med å få i seg nok næring.

Med gratis mat frå lokalbutikken utvikla kreative medarbeidarar også eit måltidsprosjekt som no er fast del av kvardagen på institusjonen.

I tillegg til god helseeffekt, gav dette også ei rekke andre positive effektar. Det vart færre overdosar, måltida skapte nye samlingspunkt som utløyste meir sosialt samvær, og bebuarane vart opptekne av å beskytte bustaden sin. Dermed vart det også færre utrykkingar.

Dei tilsette opplevde eit betre arbeidsmiljø, sjukefråværet har blitt svært lågt og arbeidsstyrken meir stabil enn tidlegare.

– Meir ut av kronene

– Desse historiene er strålande døme på det vi kan kalle medarbeidardriven innovasjon i kommunal sektor, seier Ann Karin Tennås Holmen.

Holmen er førsteamanuensis i statsvitskap ved Universitetet i Stavanger og har forska på styring og organisering av innovasjonsarbeid i kommunane Sola, Time, Harstad og Narvik. Forskinga har vore støtta av dei regionale forskingsfonda på Vestlandet og i Nord-Noreg.

– Til liks med mange andre norske kommunar, har også desse fire ein krevjande økonomi. Samtidig møter dei stadig sterkare krav om å få meir ut av kronene. Eit av svara på ein slik skvis er å bruke erfaringane og kompetansen til dei tilsette betre i utviklingsarbeidet, seier Holmen.

– Det høyrest kanskje enkelt ut, men dette handlar om kulturendring og tilrettelegging av ein innovasjonsvennleg infrastruktur i kommuneorganisasjonen. Det er prosessar som tek tid, legg ho til.

Leiarane må med

Skal ein lukkast, treng ein ordningar som oppmodar til kontinuerleg innovasjon, ein må skape bevisstheit omkring betydinga av innovasjon og ein må lage verktøy som leiarar og tilsette kan hjelpe seg med.

– Forankring hos toppleiinga er dessutan utruleg viktig. Felles for kommunane i dette prosjektet, er at dei har hatt sterke rådmenn eller kommunalsjefar som verkeleg har gått i bresjen.

– Samtidig er det viktig at strukturen ikkje blir for stram, for her skal ein bygge nedanfrå. Leiarane må skape rom for medarbeidarane til å innovere, dei må akseptere risiko og feil, og dei må gje medarbeidarane reelt ansvar, meiner Holmen.

Ho er også krystallklår på betydinga av dei mange eldsjelene i kommuneorganisasjonane:

– Dette er ikkje nødvendigvis leiarar, men enkeltpersonar som står på dag og natt for å skape endring og smartare løysingar. Du finn dei overalt i kommunane, og det er utruleg viktig for det framtidige innovasjonsarbeidet at vi tar godt vare på dei.

Kost-nytte

Alle kommunane i studien støtte på nokre felles utfordringar etter kvart som dei kom djupare inn i innovasjonsarbeidet.

– Mellom anna oppstår det før eller seinare eit behov for å sørgje for at gode løysingar blir fanga opp og tatt vidare i organisasjonen. Kommunar som ikkje hadde eit system for dette, fekk utfordringar med å dra nytte av innovasjonane i alle delar av organisasjonen. Nokre har difor etablert innovasjonsteam som både fungerer som idébank og bidrar til å spreie erfaringar andre kan dra nytte av.

– Som regel kjem det også etter kvart spørsmål om kost-nyttebetraktningar. Kommunane gir ofte innovasjonsprosjekta tid og rom i starten, for dette er gjerne arbeid som ikkje gir økonomisk effekt omgåande. På eit eller anna tidspunkt kjem likevel spørsmålet om arbeidet er så produktivt at ein kan forsvare utgiftene som følgjer av at innovasjonsarbeidet blir prioritert, fortel Holmen.

Overkøyrde politikarar

Eit anna problem som oppstod, var at politikarane kunne kjenne seg litt fråkopla frå vedtaksprosessane.

– Medarbeidardriven innovasjon veks fram med utgangspunkt i dei tilsette, og politikarane kan ikkje vere sikre på kva for endringar som kjem. Prosessane kan også føre til at ein finn andre – og gjerne betre – løysingar enn politikarane har sett for seg. Då kan dei gjerne kjenne seg litt overkøyrde.

– Fleire kommunar har no tatt tak i dette, for innovasjonsarbeid krev ei tett kopling mellom politikk og administrasjon. Men sidan vi her snakkar om innovasjon ein vanskeleg kan vedta, må ein leite etter nye tilnærmingar til dette samarbeidet, seier Holmen.

Skaper saman i Sola

Solarådmann Ingrid Nordbø fortel at kommunen har hatt stor nytte av forskingsprosjektet.

– Dette har vore ein type følgjeforsking der forskarane har vore med oss undervegs i innovasjonsarbeidet vårt. Vi har fått nyttige innspel undervegs, korrigert kursen på nokre område, men også fått stadfesta at vi har gjort mykje riktig. Det er inspirerande, seier ho.

Rådmannen fortel at omgrepet «samskaping» står sentralt i arbeidet med tenesteinnovasjon i kommunen.

– Det betyr at vi i større grad enn tidlegare vil skape tenestene våre saman med innbyggjarane i Sola kommune. Tidlegare har vi nok både tilbode hjelp på ein del område der folk faktisk ikkje vil ha hjelp og halde fram litt for lenge med å levere tenester som ikkje har gitt ønska effekt. No skal vi sleppe innbyggjarane tettare på, slik at vi kan bruke meir ressursar på det som verkeleg er reelle behov, seier Nordbø.

Referansar:

Tennås Holmen, A.K.: Endrede styringsregimer = endring i lederroller. Konsekvenser av samstyring for administrativ ledelse i norske kommuner. Magma nr. 2/2016

Ringholm, T.: Ambiguous Accountability in Municipal Innovation. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 22(3)/2017, article 2.

Om prosjektet

Prosjektet heiter Medarbeidardriven innovasjon i kommunar – «Frå prosjekt til praksis».

Målet er å finne ut korleis ein legg til rette for ein kommunal innovasjonskultur for forenkling, forbetring og fornying der innovasjonsarbeidet er medarbeidardrive og kontinuerleg.

Prosjektet er eit forskingssamarbeid mellom International Research Institute of Stavanger (IRIS), Norut Tromsø AS og kommunane Sola, Time, Harstad og Narvik.

Regionalt forskingsfond Vestlandet har støtta prosjektet med 1,8 millionar kroner.