Ledere lærer hele tiden

Ved å la ting være som de er tar ledere beslutninger om ikke å gjøre endringer. På den måten bruker man ressursene på å lære og å undersøke alternativer.

Publisert

På den ene siden blir ledere hyllet for å være innovative og finne nye veger.

På den annen side forventer vi av ledere i formelle organisasjoner at de skal sikre kontinuiteten, siden det tross alt er kontinuitet som gjør at en bedrift ikke bare overlever, men også har et grunnlag for endring.

Ledelseslitteraturen er full av eksempler på at organisasjonslæring skjer når resultatet ikke står i stil med forventningene. 

Vel så viktig er imidlertid den læring som skjer under kontinuitet, altså når alt går som det pleier og ingen endringer registreres, så lenge det er en bevissthet om at kontinuitet opprettholdes.

Bruke ressursene fornuftig

- Det å fortsette som tidligere er derfor ikke nødvendigvis et utslag av vanemessig blindhet, som noen har hevdet, men kan være en bevisst satsing: Ved å la ting være som de er tar man organisatoriske beslutninger om ikke å gjøre endringer som svar på mulige utfordringer.

(Illustrasjonsfoto: www.colourbox.no)
(Illustrasjonsfoto: www.colourbox.no)

- På den måten bruker man ressursene på å lære og å undersøke alternativer, mens ting holdes ved like.

Slik argumenterer professorene Tor Hernes ved Copenhagen Business School og Høgskolen i Vestfold, og Eirik J. Irgens ved NTNU i en artikkel som nylig er publisert i tidsskriftet Management Learning.

Forskerne mener at mens det er «business as usual» i bedriften, skjer det en læring som de mener er karakterisert av tre faser:

  • En kontinuerlig vurdering av løpende praksis
  • En utforskning av framtidig praksis
  • En nytolking av tidligere praksis

Hernes illustrerer med et eksempel:

- Ledergruppen i en bedrift bestemmer seg for ikke å innføre en ny teknologi ved at de ikke setter av penger til å innføre teknologien. Det ledergruppen da faktisk gjør, er at de bruker sin myndighet til å pålegge bedriften å fortsette virksomheten i tråd med eksisterende praksis.

- Organisatoriske beslutninger som bidrar til å fortsette eksisterende praksis krever beslutninger om å se bort fra, forenkle og løse problemer der og da, samtidig som man foretar sine utforskninger, fortsetter han.

Studenter med gjennomføringsorienterte tankemønstre står for de fleste nyetableringer. (Illustrasjonsfoto: iStockphoto)
Studenter med gjennomføringsorienterte tankemønstre står for de fleste nyetableringer. (Illustrasjonsfoto: iStockphoto)

- Det krever også arbeid. Det perspektiv vi går ut ifra er at stabilitet krever innsats i en skiftende verden, sier han.

Apples iPad er et annet eksempel:

- Apple kunne ha inkludert mange flere innovative funksjoner i de første modellene enn de faktisk gjorde, påpeker Irgens.

- Ved å unnlate å innarbeide nye funksjoner fikk de tid til å høste erfaringer som de kunne bruke for å generere ny og verdifull kunnskap.

- For å lære av nåtiden for å forbedre framtiden, må man nødvendigvis sikre en viss kontinuitet i nåtiden, er Hernes’ foreløpige konklusjon.

Kontinuerlig vurdering av praksis

- Et vanlig syn er at læring er noe som skal skje etter en uforutsett hendelse, og at den skal vise seg i form av en endring av praksis, fortsetter Irgens.

- Det er en tendens til at man ikke betrakter kunnskap hentet fra en vurdering av eksisterende praksis som læring hvis det ikke har skjedd noe uforutsett. Det er også vanlig å se på det å unnlate å gjøre endringer som en form for ikke-læring.

- Vi hevder derimot at det ledere faktisk bruker mye av sin tid på, nettopp er å utforske andre muligheter og vurdere disse opp mot status quo.

De to understreker sterkt at det jo faktisk er slik at det er den kunnskapen lederen har samlet seg i dagens praksis som gjør det mulig for ham eller henne å forutse mulige endringer av praksis i fremtiden.

- Det som skjer er at vi får en kollektiv, taus anerkjennelse av muligheten for at det kan bli forandringer, som samtidig innebærer et valg om å la ting være som de er, i det minste akkurat nå, siden det å lære av ting slik de er nå kan frambringe en potensielt nyttig kunnskap, sier Hernes.

Utforsking av framtidig praksis

Ut fra et slikt perspektiv vil en utforskning av framtidig praksis bestå i å stille opp noen hypoteser for hva fremtiden vil bringe, for de potensielle fordelene ved en mulig annen praksis i framtiden, som kan spenne fra kvantitative kostnadsestimater til kvalitative vurderinger.

Forskerne viser at det å vurdere framtidig praksis altså blir mer enn en rasjonell, bevisst prosess, det blir en prosess som innbefatter at man sonderer, bygger scenarier og forestiller seg konsekvenser.

Organisatorisk gjøres dette vanligvis ved at man allokerer ressurser til forskningsprosesser og innovasjonsprodukter.

- Kunnskap organisasjonen skaffer seg på denne måten kan ha uventet virkning når den brukes til å forbedre eksisterende ordninger heller enn til å utvikle nye løsninger, sier Irgens.

- Det er når scenariene for fremtiden støtter opp under tanken på å beholde ting som de er at man mest effektivt oppnår læring i kontinuitet gjennom en utforsking av en mulig framtidig praksis.

- Denne typen nyttig kunnskap er hypotetisk, men anvendes som om den faktisk gjelder dagens situasjon, sier han.

Nytolkning av tidligere praksis

Et noe for mange paradoksalt syn er at endring skjer ved å endre fortiden, eller rettere sagt, fortolkningen av ting som ligger i fortiden. På samme måte kan kontinuitet opprettholdes ved å refortolke fortiden.

Vi kan selvfølgelig ikke forandre fortiden etter eget forgodtbefinnende. En bedrift som forsøker seg på dette vil gjøre livet uutholdelig for dem det gjelder.

- Samtidig er det slik at det å påkalle fortiden utgjør en læreprosess fordi prosessen krever tid og ressurser, forklarer Hernes videre.

- Det er en søkeprosess som bidrar til kollektiv kunnskap som består i at man ser for seg hva som kan ha vært avgjørende erfaringer ved tidligere anledninger. Deretter projiserer man en forståelse av disse erfaringene på dagens utfordringer.

Det at man på denne måten fornyer dagens kunnskap involverer med andre ord en reartikulering av tidligere erfaringer i lys av dagens situasjon.

- Man påkaller vanligvis fortiden når organisasjonen trues av en krise, fortsetter Hernes.

- Enten ved å bruke tidligere erfaringer for å rettferdiggjøre endringer i struktur eller strategi, eller man forsøker bevisst å knytte fortiden sammen med fremtiden.

- Det er for eksempel ikke uvanlig at man bruker tidligere fiaskoer for å unngå at man lanserer samme type produkt i samme type situasjon en gang til.

Man kan ifølge forskerne imidlertid også se for seg at man bruker tidligere erfaringer for å rettferdiggjøre dagens avgjørelser. Lego, hevder de, er et godt eksempel:

På et tidspunkt hadde konsernet behov for å posisjonere seg på nytt, og kunne da utnytte en posisjon de hadde etablert gjennom 70 år, nemlig «system i lek» og «lekende læring».

- Ved å velge slik oppnådde Lego å sørge for kontinuitet ved å underbygge dagens beslutninger med tidligere erfaringer. Slike eksempler viser hvordan fortiden både legger premisser for dagens beslutninger og gir rom for nye valg, avslutter Hernes.

Referanse:

Hernes & Irgens: Keeping things mindfully on track: Organizational learning under continuity, Management Learning, published online before print May 17, 2012, doi: 10.1177/1350507612445258.