– Ledelsen må skjønne hvordan nye oppgaver kan passes inn i de eksisterende, uten at de blir en ekstra byrde, sier forsker. (Illustrasjonsfoto: Paul Vasarhelyi / Shutterstock / NTB scanpix)
– Ledelsen må skjønne hvordan nye oppgaver kan passes inn i de eksisterende, uten at de blir en ekstra byrde, sier forsker. (Illustrasjonsfoto: Paul Vasarhelyi / Shutterstock / NTB scanpix)

Hvordan få ansatte med på laget når nye tiltak skal innføres?

Ledelsen må være klar over hvordan de planlagte endringene påvirker de ansatte dersom de skal lykkes i å gjennomføre nye tiltak.

Publisert

Gry Cecilie Høiland er interessert i å vite om nye tiltak faktisk blir realitet når de settes ut i praksis hos en organisasjon.

Hun har sett nærmere på hvordan det gikk da de ansatte ved NAV skulle innføre et nytt virkemiddel for arbeidsinkludering.

Tilretteleggingsgarantien var ett av flere virkemidler som skulle hjelpe mennesker med nedsatt funksjonsevne inn i ordinært arbeid.

Det viste seg at førstelinjeansatte nedprioriterte bruken av virkemiddelet, på tross av at de var enige i intensjonene bak.

– Førstelinjen reagerte annerledes på instruksene enn det som var meningen fra sentralt hold, sier Høiland, som nylig tok doktorgraden ved Universitetet i Stavanger.

Vil ansattes motvilje gi resultater?

Høiland mener forskningen kan hjelpe oss forstå om arbeidet med å innføre noe nytt, som er satt i gang sentralt, vil bli prioritert eller faktisk tatt i bruk i organisasjonens førstelinje.

Det nye tiltaket som ble innført hos NAV, kom med nye krav om dokumentasjon. Disse kom i tillegg til de ansattes allerede krevende arbeid, og de valgte derfor å endre eller nedprioritere disse instruksene.

– De ville heller konsentrere seg om det de så på som sin kjerneoppgave i NAV, altså å få flere i arbeid.

Høiland kaller dette mostandsbasert innovasjon, og understreker at motstand ikke alltid er negativt.

– Det kan i visse tilfeller være positiv, siden motstand kan bidra til at organisasjonen, på tross av komplikasjoner på systemnivå, likevel når sine mål. Dette kan skje når oppgavene gjøres på en annen måte enn overordnede instanser har besluttet, men slik at de ansatte likevel får gjort det de skal, sier hun.

Endringer må tilpasses arbeidet

Høiland brukte intervjuer, observasjoner og dokumentstudier for å undersøke hvordan virkemiddelet ble tatt imot og brukt av NAV-ansatte. Funnene kan overføres til alle organisasjoner hvor ansatte skal innføre nye tiltak.

Og med omstillingstakten dagens arbeidsliv krever, står de fleste organisasjoner overfor tilfeller hvor nye tiltak skal iverksettes, påpeker forskeren.

Da er kunnskap om hvordan nye strategier kan tas i bruk i det daglige arbeidet alfa og omega.

Første bud er, ifølge Høiland, at de som har ansvar for planlegging og gjennomføring av prosessen, kjenner arbeidssituasjonen og prioriteringene til de som skal gjennomføre tiltakene.

– De må skjønne hvordan nye oppgaver kan passes inn i de eksisterende, uten at de blir en ekstra byrde, utdyper hun.

Videre må de ansvarlige forklare grundig hvorfor medarbeiderne skal ta det nye i bruk og hvordan det kan bidra til å gjøre arbeidet deres lettere eller bedre.

– Og ikke minst: De nye oppgavene må tilpasses det som de ansatte ser som sine kjerneoppgaver, sier Høiland.

Mye måling og telling

Hun er kritisk til mål- og resultatstyring, som fortsatt er en dominerende styringsform i mange offentlige organisasjoner.

– Det er fortsatt mye fokus på måling og telling, på kvantitet framfor kvalitet, sier Høiland.

Dette er noe NAV forsøker å endre på, legger hun til, og viser blant annet til Stortingsmelding 33 (2015-2016): «NAV i en ny tid - for arbeid og aktivitet».

Men det er fortsatt et stykke å gå, mener hun.

Referanse:

Høiland, G.C. Frontline policy implementation in public organizations. A sociological analysis of the ‘how and why’ of implementation gaps. Doktorgradsavhandling ved Universitetet i Stavanger (2018).