Ny studie bekrefter at sjefer som delegerer makt og oppmuntrer ansatte til utvikling, får mer ansvarlige og selvstendige ansatte. (Foto: NTB/Scanpix/Schutterstock)
Ansatte som får ansvar gir mer lønnsomme bedrifter
Ledere som ikke driver med fornærmende detaljstyring, men gir ansatte tillit og ansvar, øker bedriftenes lønnsomhet.
Enhver sjefs våte drøm er ansatte som gjør mer enn de blir bedt om, eller stillingsbeskrivelsen går ut på. Slike ansatte er selvdrevne og tar ansvar.
Mye forskning viser at bedrifter med slike såkalt proaktive ansatte, er mer konkurransedyktige og lønnsomme. Men hvordan får man trauste ansatte til å bli mer framoverlente ? Og er det i det hele tatt mulig?
En ny, kinesisk studie som ble publisert denne uken i tidsskriftet Frontiers in Psychology, gir praktiske anbefalinger til ledere og organisasjoner.
Å gi ansatte myndighet, øker innsatsen
Bøttevis med nyere forskning har en klar tendens: Bedrifter med fornærmende detaljstyring fra sjefen, er forlengst gått ut på dato. Såkalt styringsledelse eller målstyring fungerte kanskje før i tiden, men ikke blant de fleste moderne ansatte.
De siste årenes forskning konkluderer med at omsorgsfulle ledere er mer lønnsomt enn kontrollfriker. Det vil på fagspråket si endringsorientert eller myndiggjørende ledelse. En av grunnene er at ansatte verdsetter egenutvikling i jobben mer enn før. Og at ansatte som tar ansvar og utvikler seg, er blitt viktigere for bedriften den siste tiden.
Tidligere studier har undersøkt lederne for seg og de ansatte som gruppe. Nå har forskerne gått mer i dybden og undersøkt 280 ledere med hver sin underordnede ansatte parvis, i en stor, kinesisk statseid bedrift.
Myndiggjørende ledelse, det vil si ledere som viser tillit til og myndiggjør de ansatte, gir mer selvstendige og ansvarlige ansatte, viser også den nye studien fra Kina.
Når lederen delegerte ansvar og ga den ansatte mulighet til å styre sine arbeidsoppgaver, utførte den ansatte flere typer arbeidsoppgaver, som igjen oppmuntret til proaktiv oppførsel.
- Myndiggjørende lederskap, spesielt ved å gi de ansatte autonomi til å styre egen arbeidsdag, har vist seg å øke de ansattes proaktivitet, professor Miha Skervalaj ved Handelshøyskolen BI. (Foto: BI)
Velkjent at «frie tøyler» har effekt
– Dette er gammel vin i ny flaske, men likevel en viktig beskjed å gjenta, sier professor Miha Skerlavaj ved Handelshøyskolen BI til forskning.no. Han jobber ved Institutt for ledelse og organisasjon, og har også en stilling ved økonomisk institutt ved Universitetet i Ljubljana, Slovenia.
Han mener funnene fra Yin og hans team om kinesiske ansatte langt fra er overraskende. De er langt på vei sammenlignbare med funn fra vestlige land.
– Myndiggjørende lederskap, spesielt ved å gi de ansatte autonomi til å styre egen arbeidsdag, har vist seg å øke de ansattes proaktivitet flere ganger tidligere, sier han.
Gir mange fordeler
Selvdrevne, eller proaktive ansatte ser hva som bør gjøres og bygger sosiale nettverk. De er i forkant når det gjelder bedriftens fremtidige utfordringer på godt og vondt. De involverer seg i driften og ber om tilbakemelding på egen innsats.
Bedrifter med ansatte som tar ansvar, gir økt kreativitet og trivsel, fører til bedre utførte arbeidsoppgaver, mer jobbtilfredshet og lojalitet hos de ansatte. Det styrker igjen bedriftens effektivitet og konkurranseevne.
Slike fremoverlente ansatte er altså enhver leders drøm, eller bør være det.
Skervalaj ved BI har selv gjennomført en norsk studie i år av et multinasjonalt selskap. Forskerne la da vekt på å måle om det var samsvar mellom lederens forventninger og de ansattes forventninger til selvbestemmelse. Altså i hvor stor grad lederen oppfylte de ansattes forventninger om selvstyring av arbeidet, og omvendt.
I korte trekk fant forskerne ut at dersom de ansatte og lederen hadde de samme forventninger om selvstendig utførelse av arbeidet, førte det til en mobilisering av kompetanse blant de ansatte. Spesielt når det gjaldt ansattes evne til å finne arbeidsoppgaver selv.
Hvor stor tillit de ansatte har til lederens kompetanse har også innvirkning på om de ansatte ble mer proaktive, viser den kinesiske studien.
– Når ansatte har høy tillit til at lederen er kompetent, kan han eller hun se lederens delegering som en mulighet til å lære nye ting, sier Yungui Guo i en pressmelding. Han er professor ved Kinas Zhoukou Normal University, School of Economic and Management, og står bak den nye studien.
Derimot kan et lavt nivå av tillit gjøre at du mistenker at delegering av ansvar er en måte for lederen å slippe ansvar på. Da kan ansatte være mindre villige til å ta på seg flere oppgaver.
Men forskerne fikk andre resultater enn enn ventet.
Når de ansatte stoler på lederens kompetanse, tar de på seg mindre ansvar, selv om de blir myndiggjort.
– Hvis du mener din leder er inkompetent, kan du foretrekke å ta dine egne beslutninger enn å gjøre det han eller hun sier du skal gjøre, forklarer Guo.
Annonse
Skerlavaj mener dette også kan forklares med at «det blir trangt», ved at lederens kompetanse tar plassen i stedet for de ansattes kompetansebygging. Han understreker at tillit til lederen rommer mer enn bare tillit til lederens faglige kompetanse.
– En vesentlig komponent i tillit er at lederen er velvillig innstilt til de ansatte, sier han.
Han mener det er en skam at den nye, kinesiske studien ikke måler begge deler.
– Trolig vil de ansattes tillit til at lederen er velvillig innstilt, kunne føre til at de ansatte blir mer proaktive, sier professor Skerlavaj.
Hva kan så ledere gjøre for å få mer proaktive ansatte?
– Ledere kan fremme proaktivitet ved å fordele ansvar og delegere avgjørelser, som for eksempel å overlate til ansatte eller team av ansatte å finne løsninger på oppgaver, mener Guo.
Organisasjoner kan også fremme dette ved å oppmuntre til jobbrotasjon ved å bytte på arbeidsoppgaver, og ved å ha en kultur for å dele informasjon, sier Guo.
Han mener at bedrifter og organisasjoner også kan trene ledere i hvordan de effektivt kan støtte ansatte når de skal løse nye, uoversiktlige oppgaver, styrke ansattes kompetanse og oppmuntre til å gjøre andre oppgaver. Han mener også at bedriften ved rekruttering bør plukke ut nye ledere med høyere tendens til å styrke sine underordnede.
En svakhet ved studien er at den bare vurderte kinesiske ledere og underordnede - slik at funnene ikke nødvendigvis gjelder for alle land og kulturer.
– Kina er et land hvor arbeidstakeres arbeid er betydelig påvirket av deres ledere, sier Guo.
Annonse
I fremtidige studier skal de inkludere ansatte og ledere fra flere land.
