Indiske Telenor gjør som Ikea

I 2009 inntok Telenor det indiske markedet. Det gikk ikke like bra som forventet, og forretningsmodellen måtte totalendres.

Publisert

Hva som gikk galt, og hvordan Telenor taklet dette, er noe av det forskere nå ser nærmere på.

Det er økende interesse for forskning på forretningsmodellinnovasjoner innad i Telenor-konsernet som gjør det mulig for forskerne å gå inn for å se på de strategiske endringsprosessene som har foregått i Uninor, Telenors Indiske datterselskap.

Tidligere i høst var representanter fra datterselskapet i Bergen for å møte både forskere og studenter ved Norges Handelshøyskole (NHH).

Baklengs design

–Vi tar utgangspunkt i hvilke priser som finnes i markedet, og forsøker å tilby et best mulig produkt deretter, forteller Yogesh Malik.

Han er en av toppsjefene i Uninor og trekker paralleller til Ikea sin suksessoppskrift.

– Se for deg at de har kunder som vil betale 1000 kroner for en kontorstol. Da jobber de baklengs for å designe en stol som kan selges til 1000 kroner med profitt. Det er nettopp slik vi forsøker å jobbe i Uninor, forteller han.

I den nye strategien har Uninor gått fra en emosjonell posisjonering i markedet, til en funksjonell posisjon.

– Det er en stor forskjell på lave kostnader og lav kvalitet, påstår Malik.

Sent inn på markedet

Det er i første omgang NHH-professorene Svein Ulset og Paul Gooderham som på nyåret tar turen ned til New Dehli, hovedstaden i India og stedet hvor Uninor har hovedkvarter.

Målet er å lage et Business Case om det Indiske teleselskapet til bruk i undervisning og forskning.

Telenor satser hardt i det indiske markedet. Dette til tross for at det indiske markedet er helt annerledes enn det norske. (Foto: iStockphoto)
Telenor satser hardt i det indiske markedet. Dette til tross for at det indiske markedet er helt annerledes enn det norske. (Foto: iStockphoto)

– Hvorfor valgte dere å se nærmere på Uninor?

– Selskapet er interessant å se på fordi det i løpet av det siste året har endret strategi totalt. Fra å ha en strategi lik den Telenor har i Norge i dag, har fokuset gått over til å bli kostnadsleder, noe de foreløpig ikke har satset på her hjemme, svarer Ulset.

– Her spiller kvalitet og funksjonalitet en større rolle i konkurransen om krevende og betalingssterke kunder enn hva det gjør i India, sier han.

Uninor kom relativt sent inn på det Indiske markedet da selskapet ble lansert desember 2009. Fra sommeren 2010 har strategien gått i retning lavkost.

– Vi ønsker å finne mer ut av hvilke problemer de møtte, og hva som fikk dem til å skifte fokus. Og ikke minst hvordan dette fungerer for dem, forteller Ulset.

Hvordan selge til lavinntektsgrupper?

Svein Ulset er en av NHH-forskerne som studerer Telenor sitt indiske datterselskap, Uninor, sin strategi.
Svein Ulset er en av NHH-forskerne som studerer Telenor sitt indiske datterselskap, Uninor, sin strategi.

Forskerne ønsker altså å se på hva som skal til for å bli et lavkostselskap i telebransjen, og om dette lar seg realisere innenfor Telenor-konsernet.

– Uninor har en ganske annerledes strategi enn hva Telenor har her i Norge. Det blir spennende å se hvordan Telenor takler å selge tjenester i et marked som er totalt annerledes enn det norske.

Den norske telegigantens satsning i det indiske markedet er et godt eksempel på multinasjonale selskaper som retter søkelyset mot markeder i utviklingsland som India, Kina og Brasil.

– Utfordringen blir å produsere telefontjenester til ekstemt lave priser som også fattige”på bunnen av pyramiden” kan ha råd til å kjøpe, forklarer Ulset.

NHH-professoren mener det er viktige erfaringer Telenor nå gjør seg med sin India-satsning.

– Dette er nok en av trendene i norsk næringsliv, at vi i større grad må ut i verden for å selge produktene våre til konsumenter med et helt annet inntektsnivå, sier han.