Norske kommuner oppretter stadig flere private selskaper for å utføre kommunale oppgaver. Allianser og nettverk oppstår på tvers av kommunegrenser og sektorer.
Er det på tide å tenke nytt om kommunal styring? Dette var et hovedspørsmål på Forskningsrådets DEMOSREG-konferanse «Den nye kommunen: Styrings- og ledelsesutfordringer».
Forskningsprogrammet DEMOSREG støtter forskningsprosjekter som undersøker politisk deltakelse, styrings- og maktforhold, bosetting og næringsliv.
Kommunesektorens arbeidsmåter er i rask endring. I økende grad etableres ulike former for selskap eller foretak.
Samtidig flyttes makt til mer uformelle strukturer, enten det gjelder forholdet mellom ulike myndigheter eller mellom myndigheter, næringsliv og det sivile samfunn.
Forskere påpeker at kommunene har fått nye demokratiutfordringer.
«Kommunal selskapssyke»
– De siste ti årene har det spredt seg en “kommunal selskapssyke” i Norge, sier Jacob Aars. (Foto: UiB)
– De siste ti årene har det spredt seg en «kommunal selskapssyke» i Norge. Det vil si at kommunene i økende grad legger deler av sin virksomhet i forskjellige typer kommunale selskap, sier forsker Jacob Aars fra Universitetet i Bergen.
Han opplyser at Norges 431 kommuner har nå til sammen mer enn 2500 selskaper. Veksten i antall selskaper har vært formidabel de siste årene, og mye høyere enn i våre naboland Sverige og Danmark.
– Vi ser at kommunene i Norge har «smittet» hverandre, sier Aars.
Forskeren understreker at det betyr mye hvordan lokalpolitikere takler eierrollen.
– Kommunene har styringsmidler tilgjengelige, men det er varierende hvordan de brukes. Det er en fare for at folkevalgte får liten innflytelse på det som skjer i de kommunale foretakene.
– Lokalpolitikere har ikke mulighet å følge med på alle plan. Når selskapsfloraen blir for stor kan vi derfor få et demokratisk problem, fastslår Aars.
Nettverk med nye muligheter
I det nye regionale Norge styres stadig flere områder gjennom ulike former for nettverk. Mer styring skjer på tvers mellom kommuner og sektorer, blant annet innenfor næring, kultur og samferdsel. Nye nettverk etableres og opererer i stor grad som autonome aktører.
– Nettverk gir potensial til å jobbe på tvers av institusjoner og geografiske grenser. De gir fleksible løsninger og muligheter for å utvikle nye ideer. Nye aktører blir aktivisert og bidrar til å skape bred deltakelse, sier Ann Karin Tennås Holmen, forsker ved IRIS i Stavanger.
Hun understreker at det samtidig er en rekke demokratiutfordringer knyttet til styring gjennom nettverk. Dette gjelder i forhold til lukkethet, demokratisk kontroll, kompleksitet og representativitet.
– Det er viktig å finne en akseptabel ramme for samarbeid hvor fordelene ved nettverkene ivaretas innenfor rammene av demokratiske prinsipper. Sentrale spørsmål er hvordan nettverkene bør styres, sier Holmen.
Metastyring en mulig løsning
– Det er en rekke demokratiutfordringer knyttet til styring gjennom nettverk, sier Ann Karin Tennås Holmen.
Holmen forklarer at metastyring er et verktøy og en mekanisme offentlige myndigheter kan anvende for å koordinere ulike interesser og på den måten utnytte det potensialet som ligger i nettverkene.
Annonse
– Dette skal likevel skje innenfor demokratiske rammer. Metastyring er basert på guiding og lagspill og ikke styring ovenfra og ned, sier Holmen.
Hun trekker frem nettverket «Greater Stavanger» som et eksempel på styring gjennom nettverk. «Greater Stavanger» består av 14 kommuner som jobber for næringsutvikling i Stavangerområdet.
– Her blir ett politikkområde samordnet på tvers av kommunegrenser. Det har vært en tett kobling mellom kommunene og nettverksadministrasjonen, sier Holmen.
Hun sier at en kritisk innvending mot løsninger som «Greater Stavanger», er at det kan bli for topptungt. Kommunepolitikere og lokalbefolkningen kan få problemer med å følge med på hva som skjer. Manglende forankring hos lokalpolitikere kan også være et problem, fastslår Holmen.
I Stavangerregionen så man eksempler på lokalpolitikere som var kritisk til å bruke midler på «Greater Stavanger», i en situasjon der de måtte kutte på andre områder.
Holmen mener metastyringsrollen kan utvikles ved at deltakerne er bevisste på god koordinering, samtidig som der er opptatte av politisk forankring, åpenhet, rutiner og klarhet i ansvarsområdene.
