– Lederstil kan være uavhengig av biologisk kjønn. Menn og kvinner praktiserer ikke forskjellige typer ledelse. Man skal trå varsomt når man jobber med kjønnsbalanse og likestilling i organisasjoner, sier Anne Grethe Solberg.

Solberg har nylig tatt doktorgrad i sosiologi med en avhandling om kjønn og innovasjonsledelse. I sin studie viser hun at forskjellen mellom kvinner og menns lederstil er marginale.

Studien baserer seg på omfattende spørreskjemaer fra 917 topp- og mellomledere i privat næringsliv i Norge, 34 prosent av disse var kvinner. Spørreskjemaene måler ledernes selvoppfattelse av kjønnsrolleidentitet, lederstil og innovasjonsklima.

Maskulint mindretall

Menn og kvinner fordeler seg tilnærmet likt mellom de fire kategoriene lederstil; maskulin, feminin, androgyn (både maskulin og feminin) og udifferensiert (verken maskulin eller feminin).  Lederstilene referer til det standardiserte måleinstrumentet Bem Sex Role Inventory (BSRI).

Det er omtrent like mange mannlige ledere med feminin lederstil som det er kvinnelige ledere med maskulin lederstil. Og like mange kvinnelige og mannlige ledere har en androgyn lederstil.

Såkalt maskulin lederstil – som altså omfatter både kvinner og menn – utgjør kun 30 prosent av utvalget.

– At ledelse skulle være noe som knyttes spesifikt til det maskuline fremstår mer som en myte enn en dokumentert påstand. Ensidig kritikk av maskuline menns lederhegemoni samsvarer ikke med de faktiske forholdene i mitt utvalg, forteller Solberg.

Androgyn ledelse best

Ifølge Solbergs studie rapporterer androgyne ledere om det beste innovasjonsklimaet i sine grupper. Et godt innovasjonsklima handler om å ha tydelige felles mål og visjoner, skape trygghet for deltakere i arbeidsgruppen, å legge til rette for idéutveksling og kreativitet, og holde gruppas arbeid saksorientert.

De androgyne lederne er i mindretall i utvalget, cirka 22 prosent av lederne havner i denne kategorien. Solberg finner om lag like mange mannlige som kvinnelige ledere med en androgyn lederstil.

– Administrerende direktør i NHO, Kristin Skogen Lund, passer perfekt inn i beskrivelsen av en androgyn lederstil. Hun spiller frem andre og gjør dem gode, samtidig som hun ikke setter seg selv først i rekken, mener Solberg.

– De gode lederne er ikke autoritære og dominerende, de er fasilitatorer som våger å være objektive.

– Den androgyne lederen har mindre behov for å putte folk i båser enn de feminine og de maskuline. De har en mer coachende stil, er empatiske, forståelsesfulle, demokratiske og deltakerorienterte. De er opptatt av endring og er også motoren som driver diskusjonen fremover, sier Solberg.

Ledere som er entydig maskuline eller feminine skaper mindre åpne grupper, og dermed et dårligere klima for innovasjon.

Maskuline og feminine ledere har lettere for å kategorisere andre medarbeidere og tilskrive kvinner og menn bestemte egenskaper, noe som oftere åpner for diskriminering, ifølge forskeren.

Effektivitetsmyten

Solbergs resultater utfordrer ideen om at kjønnsmangfold i organisasjoner leder til økt effektivitet, kreativitet og lønnsomhet, et av hovedargumentene som Norges verdensberømte styrekvotering hviler på.

– Dette skjer ikke bare fordi man har både kvinner og menn i et styre eller i en gruppe, slår Solberg fast.

– Skal man dra nytte av de påståtte kjønnsforskjellene, så må man lage en ny type kommunikasjonskultur som er inkluderende for heterogene grupper, som inkluderer at folk er forskjellige – uavhengig av biologisk kjønn. Man må dyrke frem forskjelligheten.

Nye generasjoner

Solberg spekulerer i om det kan være slik at autoritær maskulin ledelse ikke lenger er det som skal til for å oppnå dagens ønskede resultater. Globalisering har ført til sterkere press og krav om innovasjon og endring, med tilhørende satsing på medarbeidere og kunnskap.

Ifølge studien hennes er det den androgyne lederen som har de egenskapene som skal til for å få til dette.

I tillegg mener Solberg at det å vokse opp i Likestillings-Norge gir ledere som kan ta friere valg i forhold til kjønnsroller enn tidligere generasjoner.

– Gjennomsnittsalderen i utvalget er 45 år, så ledernes oppvekst på 1960-1980-tallet kan ha vært mindre preget av stereotypiske rollemodeller enn tidligere generasjoner.

– Deres familier har sannsynligvis hatt relativ grei økonomi gjennom yrkesaktive mødre, og de kan ha hatt fedre med omsorgsansvar hjemme, skriver Solberg.

Noen stereotype funn kan dog Solbergs studie bekrefte:

Det som i størst grad skiller menn fra kvinner i utvalget er spørsmålene om deres forhold til likestilling mellom kvinner og menn. De mannlige lederne i utvalget har ikke like sterke meninger om likestilling som det de kvinnelige lederne har.