Beredskap er en satsning i den nye politireformen. Men Valland ser svakheter med reformen.  (Foto: NTB Scanpix)
Beredskap er en satsning i den nye politireformen. Men Valland ser svakheter med reformen. (Foto: NTB Scanpix)

Politireform uten kultur

Den foreslåtte politireformen legger for stor vekt på struktur på bekostning av kultur og samarbeid, ifølge ny doktorgrad.

Publisert

Den foreslåtte politireformen

I mai 2015 ble partiene på Stortinget enige om en reform av norsk politi.

Den foreslåtte politireformen skal redusere antall politidistrikt fra 27 til 12 i løpet av 2016. En rekke oppgaver, for eksempel transport av varetektsfanger og psykisk syke, planlegges overført fra politiet til andre aktører. Under politidistriktene og politimesteren vil politiet være organisert i det partene i avtalen kaller tjenestesteder. 90 % av innbyggerne i hvert politidistrikt skal ikke ha mer enn 45 minutters kjøretid til tjenestestedet. Beredskapen skal styrkes.

Politistasjonen er en butikk som aldri stenger. Sakene kommer ikke inn i en pyntelig rekkefølge. Å oppfylle politiets oppdrag krever derfor en enorm samarbeidsvilje og fleksibilitet blant de ansatte, både ledere og mellomledere.

I perioden fram mot 2020 er planen at politireformen skal forandre norsk politi – blant annet skal 27 politidistrikter bli til 12 innen utgangen av neste år. Beredskapen skal styrkes.

Men den foreslåtte politireformen legger for lite vekt på kultur og samarbeid, konkluderer Tatanya Ducran Valland. Hun har skrevet doktorgradsavhandling om lojalitet og profesjonell standard blant mellomledere i politiet.

Til grunn for reformen ligger politianalysen, som er et offentlig utredning.

– Det grunnlaget som ligger i politianalysen tyder på at de har prioritert responstid og kapasitet på sentrale områder, og sett mer på struktur enn de har på kultur, sier Valland.

– Det er lite i politianalysen som indikerer at de er i nærheten av å løse de utfordringene jeg har observert at de har i politiet – noen av dem finnes i mellomlederrollen. Man velger å se på struktur framfor hvordan lederne faktisk skal utføre oppgavene sine, at de skal jobbe i et forpliktende fellesskap med hverandre.

To stjerner på klaffen

Som samfunnsborgere forventer vi mye av politiet. De skal sørge for trygghet, lov og orden, de skal være synlige, men samtidig ikke gripe inn i folks liv uten grunn. Politifolk forventer mye av seg selv og sin egen organisasjon også, ifølge Valland.

Og ofte er det mellomlederne – overbetjentene – som merker presset sterkest.

– Det er ofte en kamp om ressurser internt i politiet. Det er et tilbakevendende problem at de ikke har nok betjenter og etterforskere, sier hun.

Valland har fulgt betjentene med to stjerner på skulderklaffen – divisjonslederne, operasjonslederne og seksjonslederne i politiet. Med 13 måneders feltarbeid og til sammen over 870 timers observasjoner har hun fått stort innblikk i en lukket organisasjon.

Tatyana Ducran Valland har fått et innblikk i politiets indre liv, i sin doktorgrad. (Foto: Kjersti Lassen)
Tatyana Ducran Valland har fått et innblikk i politiets indre liv, i sin doktorgrad. (Foto: Kjersti Lassen)

– Det er uvanlig å få tilgang på det nivået, sier hun.

Hoveddelen av observasjonsstudier i politiet gjort på grunnplanet og ikke på ledernivå.

Informantene til Valland beskrev dette som et tegn på at politiet nå har beveget seg mot større åpenhet i organisasjonen.

Mange kriser

Valland har benyttet seg av denne åpenheten for å komme tett på hverdagen til informantene sine.

Mellomledere i politiet gjør det mellomledere alle andre steder gjør. De ansetter, administrerer og har medarbeidersamtaler, tar personalsaker, følger opp ansatte ved sykdom, beordrer overtid, gir råd om videre karriereutvikling, deltar i eksterne møter og råd, følger måltallenes utvikling og gir innspill i risikoanalyser.

Men som beredskapsorganisasjon setter politiet spesielt stort press på sine ansatte.

– Til forskjell fra andre organisasjoner kommer politifolkene ofte borti kritiske og uønskede situasjoner, sier Valland.

Hun beskriver dramatiske situasjoner, som ulykker og branner, der folk blir skadd eller mister eiendelene sine. Slike situasjoner er krevende for politiet. På samme tid fungerer slike hendelser som læringsarenaer, som skal gjøre dem bedre rustet neste gang en kritisk situasjon oppstår.

Politisk spørsmål

– De er avhengige av å ha en kommunikasjonsflyt som gjør at riktig person er på riktig sted og løser oppgavene sine, sier Valland. God samhandling er idealet for godt politiarbeid.

Mellomledernes hverdag er imidlertid ofte langt fra å leve opp til idealet om et optimalt samarbeid. Mangel på folk og ressurser påvirker dessuten hvilke oppgaver politiet skal prioritere å gjøre.

– Det er enighet om at politiet skal prioritere. Men hva som er nok ressurser og hva som er nok folk er et politisk spørsmål, sier Valland.

Høyest straff blir prioritert

Valland har observert at ledernes og de ansattes forventninger ikke nødvendigvis er de samme. Mellomlederne kan lett komme i en skvis mellom ulike forventninger. Hun hevder at mål- og resultatstyringen i politiet kan føre til at mellomlederne kanskje må prioritere på måter som politifolkene er uenige i.

Ofte må de gjøre oppgaver som ser bra ut på statistikken, for eksempel å øke antall kontrollerte kjøretøy i en trafikkontroll, mens hensikten med oppgaven – økt trafikksikkerhet – ikke nødvendigvis blir bedre. 

– Spørsmålet er ofte om det de måles på er det som teller, eller om de teller det som enklest kan måles, sier Valland.

– Det som gir mest straff er også det som oftest blir prioritert, sier hun.