– Siden usunne arbeidsmiljøer får store konsekvenser bør man være ekstra nøye når man rekrutterer ledere. Man bør også sørge for at ledere blir veiledet på en god måte, skriver kronikkforfatteren. (Illustrasjonsfoto: Shutterstock / NTB scanpix)
– Siden usunne arbeidsmiljøer får store konsekvenser bør man være ekstra nøye når man rekrutterer ledere. Man bør også sørge for at ledere blir veiledet på en god måte, skriver kronikkforfatteren. (Illustrasjonsfoto: Shutterstock / NTB scanpix)

Ledere som ikke forstår betydningen av følelser bør få alarmklokkene til å ringe

KRONIKK: I verste fall spiller lederen russisk rulett med medarbeidernes helse.

Publisert

Ledelse handler om å bli trodd og ha tillit, både hos egne ansatte og oppover i systemet. Ønsker en som leder å fremme god helse og gode prestasjonskulturer må man ha høy grad av emosjonell kompetanse.

Ledere med emosjonell kompetanse har kontakt med egne følelser – og de håndtere egne og andres følelser på en god måte. Disse lederne leser omgivelsene godt, har stor grad av indre motivasjon og er flinke til å skape relasjoner. De har høy grad av selvbevissthet og forstår hvordan de fremstår overfor andre – og de manøvrer effektivt mellom ulike følelses-regulerings strategier.

Slike strategier kan handle om lederen evner å se utfordringer i et nytt og bedre lys – både i eget liv og andres, hvorvidt lederen evner å vise ekte, naturlige følelser, eller hvorvidt lederen undertrykker eller faker følelsene sine overfor andre.

Anvendelsen av ulike følelse-regulerings strategier skjer både bevisst og ubevisst, og omfatter kognitiv mestring og hvordan lederen fremstår i samspill med andre mennesker. De lederne som velger kloke og sunne følelses-regulerings strategier vet ofte hvordan de skal håndtere utfordrende situasjoner og fremme helse på arbeidsplassen.

Sviktende mental helse er en trussel i flere kontekstuelle sammenhenger, både på arbeidsplassen og ved utdanningsinstitusjoner, noe som er svært urovekkende, ifølge Verdens Helseorganisasjon (WHO).

Lederen er «følelsesarkitekten» på arbeidsplassen

Betydningen av følelser har blitt omtalt i flere tusen år. Filosofer som Sokrates og Aristoteles var opptatt av følelser og hevdet tidlig at følelser var en viktig del av vår eksistens, selvinnsikt og kloke beslutninger.

I dag vet vi at følelser er nært knyttet til det å finne mening og mål i våre liv. Følelser handler ikke kun om å føle eller oppleve, det handler om hvordan vi uttrykker våre følelser i samspill med andre mennesker. Det handler også om hvordan vi oppfatter andres følelser og hvordan andres følelser påvirker vår atferd. Våre følelser kan være hjelpsomme, men også uheldige – men, de må bearbeides og reguleres på en god måte.

Hvorfor er følelser viktig i lederskap? Vel, frem til år 2000 ble betydninger av følelser omtalt som irrasjonelt og feminint. Følelser hørte ikke hjemme i lederskap fordi lederen skulle være rasjonell og beslutningsdyktig. Tidlig på 2000-tallet derimot begynte forskere å forstå at følelser spilte en vesentlig rolle i lederskap.

I dag blir lederen ofte omtalt som «arkitekten bak følelsene» på arbeidsplassen og er derfor en svært viktig rollemodell i det emosjonelle arbeidet. Alt det som lederen gjør og sier - både eksplisitt og implisitt - blir fortolket av medarbeiderne i organisasjonen. Denne fortolkningen av lederens følelser kan være både helsefremmende og skadelig for medarbeiderens helse og prestasjoner. Det mange ikke er klar over er at det også kan være skadelig for lederen selv.

Ingen riktig eller gal regulering av følelser

Siden konteksten er vesentlig i valg av følelse reguleringsstrategier er det viktig å understreke at det ikke finnes riktige følelser eller strategier. Hovedpoenget er at man ikke skal bli syk av å regulere følelser – følelsene våre skal være gode medhjelpere, ikke motsatt. Som leder må man være bevisst på hvordan man fremstår overfor andre – og man må være klar over hva som er sunne og usunne reguleringsstrategier for følelser.

En sunn regulering av følelser har stor betydning for stressmestring, prestasjoner, læring, kreativitet, relasjoner, velvære samt mental og fysisk helse. De mindre sunne reguleringsstrategiene, som å skjule og undertrykke følelser, kan føre til utbrenthet, stress – og i verste fall høyt blodtrykk og hjerte- og karlidelser.

Det er flere faktorer som avgjør hvordan vi håndterer stress på arbeidsplassen. For eksempel personlighet, egen helse, hvor man er i hierarkiet, konteksten (som sentralisert mot desentralisert ledelse), manglende autonomi, stort arbeidspress, utfrysning, mobbing samt destruktiv ledelse.

Empati handler om evnen til å sette seg inn i andres situasjoner og opplevelser. Ledere som utøver makt kan redusere evnen til empati både hos seg selv og medarbeiderne. Hvis lederen i tillegg er manipulerende, uttrykker negative følelser, likegyldighet, arroganse og frustrasjon, så legger vedkommende grobunn for en destruktiv arbeidsplass med alvorlige helsekonsekvenser for medarbeidere.

I slike arbeidsmiljøer kan det være krevende for medarbeidere med lite makt å velge sunne reguleringsstrategier. Når en medarbeider er engstelig for lederen, går vedkommende inn i «overlevelsesmodus» og prøver å skape en fasade av trygghet og kontroll. Da bruker man all energi på å spille en rolle, og man evner ikke å se hvordan andre har det. Man går inn i sin egen lille hule – og så kommer stress-symptomene.

Det farlige i slike arbeidsmiljøer er når alle spiller dette spillet – hvor alle faker, både sjefen, og sjefens sjef. Bruk av maktforhold er derfor en svært sårbar faktor i det emosjonelle arbeidet. I verste fall spiller lederen russisk rulett med medarbeiderens helse.

Alarmklokkene bør derfor ringe når ledere ikke mestrer eller ser viktigheten av å skape gode og sunne arbeidsplasser. Siden usunne arbeidsmiljøer får store konsekvenser bør man være ekstra nøye når man rekrutterer ledere. Man bør også sørge for at ledere blir veiledet på en god måte.

Er «masken» vår sunn eller usunn?

Vi skiller ofte mellom ytre og indre regulering av følelser. Ytre styrt kan være at man ønsker å uttrykke en følelse som ikke er ekte. For eksempel, en leder kan velge å vise stor begeistring og glede over noe som hun er pålagt av sin leder. Egentlig – innerst inne er lederen frustrert og velger å fake.

Det er flere grunner til at ledere velger usunne reguleringsstrategier i møte med medarbeiderne. Det kan skyldes at de ønsker å være på godfot med toppledelsen, at de ønsker å blir likt og akseptert, eller at de ønsker å få gjennomslag for noe som er viktig. Sistnevnte er ofte styrt via instrumentelle mål som lønnsomhet og tallfestede prestasjoner.

Vel, av og til er det rett og slett nødvendig å ta på seg «maska», og det behøver ikke å være usunt. Men, lederen må ha en bevissthet rundt hvilke følelsesstrategier de anvender. Til syvende og sist handler det om å skape tillit og at lederen på en etisk og klok måte mestrer å manøvrere i mangfoldet av følelser som oppstår, både hos seg selv og medarbeidere.

Følelser og helse er nært sammenbundet, og man trenger en holistisk tilnærming til forståelse av hvert enkelt menneske. For å lykkes i en stadig mer kompleks verden er det derfor en forutsetning at dagens ledere forstår betydningen av følelser i lederskapet.