Du befinner deg i en storby. Plutselig hører du en eksplosjon og bakken rister, deretter en alarm som fyller luften. Folk kommer løpende nedover gaten. Hva gjør du? Hva føler du? 

Sannsynligvis blir du redd og løper i samme retning som mengden. For hva er det som skjer?

Nettopp usikkerheten er det verste i enhver krise, mener Audra Diers-Lawson, professor i risiko- og krisekommunikasjon ved Høyskolen Kristiania. 

Det er usikkerhet og redsel som får en folkemasse til å trampe i hjel mennesker når panikken bryter ut på et stadion eller får halve Norges befolkning til å hamstre idet landet stenges ned.

Målet er sikkerhet

– Folk trenger å få vite hva de skal gjøre og hvorfor, og de må få vite hva de som styrer gjør og hvorfor de gjør det, sier Diers-Lawson. 

I tillegg til sin professorstilling er hun ekspert i Verdens helseorganisasjon (WHO), hvor hun blant annet arbeider med å styrke myndigheters kompetanse i krisehåndtering i ulike deler av verden. Hun har lang og bred erfaring med hvordan man håndterer og leder samfunn og grupper, særlig i krisesituasjoner der vi oversvømmes av informasjon – både riktig info og løgner – og vi opplever en såkalt infodemi.

For hva ønsker du deg, der du løper nedover gaten omgitt av en skrekkslagen masse? Jo, sikkerhet. Både fysisk trygghet og korrekt og saklig informasjon om hvordan du skal forholde deg. Var det en bombe? Finnes det et sted der du kan være trygg? Er det noen som får forhindret at det kommer flere eksplosjoner?

Informér saklig og korrekt – også når du ikke har alle svar

På oppdrag fra Europaparlamentet har Diers-Lawson blant annet forsket på ulike nasjoners respons under covid-19, inkludert hvordan myndighetene kommuniserte, og hvilke konsekvenser dette hadde for folks handlinger og spredningen av viruset.

– Dårlig kommunikasjon kan rett og slett sette folks liv i fare, er hennes konklusjon.

Mennesker flest fungerer slik at en viss porsjon redsel får oss til å gjøre det vi tror er best for å sikre oss selv og våre kjære. 

Men dersom vi overøses av informasjon om hvor farlig en situasjon er, «kortslutter» vi både følelsesmessig og mentalt, og kobler ut. Det kan få oss til å gi opp eller til å handle på tvers av det som er tryggest. Slike reaksjoner så vi i land der myndighetens strategi var å forsøke å skremme eller true folk til å opptre riktig.

– De myndighetene som lyktes best under pandemien, var de som innrømmet at de ikke visste alt, men formidlet at de jobbet hardt med å finne svar og løse situasjonen, samtidig som de jevnlig ga konkrete råd til hva folk selv kunne gjøre, sier Diers-Lawson.

Denne måten å kommunisere på får folk til å stole på at myndighetene gjør sitt beste og vil folk vel. Da vil frykten avta, og vi kan i større grad unngå at folk handler i panikk.

I analysen av EU-landenes respons gir Diers-Lawson og medforfatterne anbefalinger for fremtidig krisekommunikasjon.

Mye handler om grep som myndighetene må ta, for å sikre at folk får riktig informasjon når kriser inntreffer. Det handler om å sørge for transparens, ha systemer for grundig og kontinuerlig faktasjekking. Ikke minst må myndighetene sikre at folk har tillit til at det er de som gir dem den mest pålitelige og utfyllende informasjonen hele veien.

Vær konsekvent, vær autentisk

Tillit er altså en nøkkelfaktor. To faktorer i kommunikasjon bidrar til å skape nødvendig tillit: autentisitet og innsikt i hvordan folk tenker. 

Det gjelder ikke bare under kriser. Og ikke bare for myndigheter, men også for organisasjoner og bedrifter.

Et eksempel som kan beskrive autentisitet: Det amerikanske iskremmerket Ben & Jerry’s lager god is. Samtidig har de en verdibasert businessmodell der de tar sosialt ansvar på alvor. De handler råvarer kun fra leverandører og aktører som for eksempel ansetter personer fra marginaliserte samfunnsgrupper, som sikrer gode arbeidsforhold og tar vare på dyr og natur i sin produksjon.

– Da merket ble kjøpt opp av Unilever, krevde de to gründerne at ideologien skulle ivaretas slik at merket deres kan fortsette å bidra til å fjerne urettferdighet og ta vare på miljøet. Ved å være konsekvente i det de formidler, får folk tillit og tror på det de sier. De fremstår autentiske, forklarer professoren.

Gjennom et slikt image og godt omdømme blir de også mer robuste den dagen en krise inntreffer. Skulle de oppleve at noen forsøker å sverte merket, har de en lang historie med sosialt ansvar å støtte seg på.

Stoler på staten

Over mange år har de nordiske landene bygget en samfunnsmodell der innbyggerne i stor grad stoler på staten. 

Selv om den enkelte av oss kan være uenige med ulike politikere, har vi i bunn og grunn tillit til at velferdssamfunnet tar vare på oss – ideologien om likeverd og rettferdighet er bygget inn i systemet. 

Det gjør at vi i relativt høy grad stoler på myndighetenes gode intensjoner og deres informasjon under en krise. 

Det er slett ikke tilfelle i alle land. Under pandemien så vi flere tilfeller der statsledere i stedet brukte krisen til å skape kaos i samfunnet og posisjonere seg selv.

Kjenn ditt publikum

Men det handler altså ikke bare om tillit. De som skal nå ut med et budskap må også kjenne sitt publikum. Diers-Lawson har også lang fartstid fra markedsføring, endringsledelse og rådgiving innen beslutningspåvirkning i organisasjoner i USA. Hun har sterk tro på at god kommunikasjon handler om å forstå den du snakker med.

– Vi må fokusere på mottakerne av budskapet. Hva er deres behov? Mange fokuserer mest på hva de selv vil si eller hva organisasjonen ønsker å formidle uten å ha en tilstrekkelig forståelse av hvilke faktorer som er avgjørende for de beslutningene folk tar – enten det gjelder å kjøpe noe eller beskytte seg mot covid.

Ikke alle har råd til å kjøpe Ben & Jerry’s iskrem. For noen kunder er pris det viktigste. Da hjelper det ikke å fortelle at kuene som laget denne melka, lever et godt liv – noen vil bare ha billig is.

– Man må finne ut hva som er viktig for folk og hvordan budskapet kan tilpasses og gjøres relevant, slik at man faktisk når frem, forklarer hun.

I tillegg må man vite hvem folk lytter til. Nordmenn og skandinaver har høy grad av tillitt til myndighetene. Slik er det ikke alle steder.

Påvirkning kan være langsiktig arbeid

Diers-Lawson er ekspert for Verdens helseorganisasjon også på Balkan og i Sentral-Asia. Hun skal blant annet gi råd når myndighetene i ulike land bygger opp systemer for krisehåndtering.

– Når man kommer inn som en fremmed og skal løse problemer på et nytt sted, er det helt avgjørende at man får kontakt med de menneskene som folk der stoler på og lytter til. Det kan være en religiøs leder, en ansatt i helsevesenet, lærere – man må spille på lag med dem for å kunne ha innflytelse. Innenfor visse miljøer er det faktisk influensere online som har best påvirkningsmulighet, sier Diers-Lawson.

Å skaffe seg innsikt og å bygge relasjoner krever langsiktig arbeid og målrettet innsats. Noen steder banker man på dører for å gi mat og informasjon, bygger relasjoner over en kaffe og deler ut nødvendige medisiner. 

Ansatte i WHO eller andre frivillige organisasjoner jobber ofte på den måten. De skaper personlige bånd for å nå frem med informasjon som kan skape samfunnsendringer over tid. Kanskje er folk skeptiske til vaksiner – da må man jobbe klokt og langsiktig hvis målet er å gi barn vaksiner som kan redde liv.

Optimistiske ledere er de beste i kriser

Diers-Lawsons forskning har vist at ledere med en optimistisk tilnærming kommuniserer godt både internt og eksternt. De er operative og får løst floker rent praktisk. 

De scorer gjerne høyt på emosjonell intelligens, er dyktig på teamarbeid, fremstår overbevisende og har en sterk grad av bevissthet knyttet til både andre og seg selv. Slike ledere søker løsninger når krisen er et faktum. Dette viser seg å være en nøkkel til god håndtering av både små og store kriser.

Diers-Lawsons dybdeintervjuer av globale ledere viste blant annet at en optimistisk holdning smittet over på de ansatte og bidro til trygghet og tillit internt både til ledelsen og for team og enkeltindivider. 

Slike ledere bidrar med andre ord til at folk får mer tro på at de selv kan påvirke situasjonen positivt. Det er helt i tråd med professorens funn fra håndtering av covid-krisen. Optimistiske ledere greier å være dynamiske samtidig som de beholder roen og ikke tar forhastede beslutninger. Det skaper tillit, trygghet og et godt kommunikasjonsklima.

– Optimistisk ledelse kan læres og utvikles og er det vi trenger for god krisehåndtering. Dessuten er det grunnlaget for å kunne lære av kriser, slik at man er bedre forberedt på den neste som kommer, sier Diers-Lawson.

Referanser:

Cécile Jacob, Audra Diers-Lawson mfl.: The effect of communication and disinformation during the covid-19 pandemic. Study requested by the COVI Committee, European Parliament, 2023.

Audra Diers-Lawson mfl.: Pragmatic optimism Pragmatic optimism, crisis leadership, and contingency theory: A view from the C-suite. Public Relations Review, 2022. (Sammendrag) Doi.org/10.1016/j.pubrev.2022.102224

Artikkelen er produsert og finansiert av Høyskolen Kristiania

Høyskolen Kristiania er én av over 80 eiere av forskning.no. Deres kommunikasjonsansatte leverer innhold til forskning.no. Vi merker dette innholdet for å tydelig skille formidling fra uavhengig redaksjonelt stoff.
Her kan du lese mer om ordningen.

Les også disse sakene fra Høyskolen Kristiania:

"høyskolen kristiania" AND "partner"

• 

  Slik kan vi forhindre at KI gir svar med innebygde fordommer

• 

  Kan vi lære noe av ekstremtreningen til toppidrettsutøvere?

• 

  Redde kloden? – Problemet er at økonomiske modeller baserer seg på fortiden

• 

  Nicolai Tangen inviterte antropologen inn i Oljefondet: – Antropologer gir svar på spørsmålene du ikke visste du hadde

• 

  Improvisasjon er ikke så tilfeldig som mange tror

• 

  KI i arbeidslivet: – Du utkonkurreres ikke av kunstig intelligens i seg selv. Du utkonkurreres av noen som kan bruke det bedre enn deg

Les flere saker fra Høyskolen Kristiania her.

forskning.no vil gjerne høre fra deg!
Har du en tilbakemelding, spørsmål, ros eller kritikk? TA KONTAKT HER