De har blitt fortalt av sine foreldre at de har uendelige muligheter.

De er vokst opp i en verden som er i konstant forandring.

De har aldri opplevd nød eller økonomiske bekymringer.

De ser på verden som en lekeplass like mye som en arbeidsplass.

Løsningen

Trendforskere har funnet ut at de er så travle at de ikke får tilfredsstilt primærbehov som mat og søvn.

«Generasjon Y» er samlebetegnelsen på dem som er født mellom 1978 og 1990, og som har vokst opp i et ekstremt rikt velferdssamfunn.

Landet er forlengst bygget. Nå må de eventuelt jobbe med påbygget. Men hvorfor er de interessante?

– Fordi de er løsningen på alle våre problemer. Det er mennesker, ikke teknologi, som er fremtidens driver, sier Ulrik Schultz Brix.

Han er rådgiver ved Senter for Ledelse i Danmark og er opptatt av hvordan man som leder kan møte den nye generasjonen arbeidstakere på en slik måte at det blir attraktivt for dem å bli i organisasjonen.

– Den største utfordringen innen rekrutteringsarbeid de neste årene blir å få tilgang til nye kandidatgrupper, sier Brix.

Nye vilkår

I en undersøkelse utført av Senter for ledelse (CFL), svarer danske bedrifter at de ikke regner med at kommende ansatte blir i jobben lenger enn fire år.

En nødvendig konsekvens av dette er at bedriftene må tenke nytt med hensyn til både rekrutterings- og fastholdelsesstrategier.

– Bedriftene kan ikke lenger tillate seg å betrakte rekruttering som en ad hoc-oppgave. Rekruttering må prioriteres og gjøres til en integrert del av ledelsesstrategien, mener Brix.

I et stramt arbeidsmarked hvor arbeidsgiverne kjemper med nebb og klør om de beste folkene, må de også innrette seg for å kunne kapre Generasjon Y.

Det betyr blant annet at de må tale til denne generasjonen på riktig språk og med et innhold som tiltaler nettopp deres verdier og preferanser.

– Rekruttering av Generasjon Y handler på den ene siden om å kunne tilby dem riktige incentiver, men også om at ledelsen må ta høyde for at nettverksbygging med denne generasjon ikke er det samme som nettverksbygging med andre generasjoner, sier Brix.

Feiltolker dem

– Relasjonsbasert rekruttering må tilpasses målgruppen, sier Brix.

Han mener rekruttering og fastholdelse av generasjon Y også stiller store krav til lederens kompetanse. De må lære seg å kjenne igjen og vie oppmerksomhet til den nye generasjonen. 

– Alternativt kan man risikere at ledelsen feiltolker sine medarbeidere og tilbyr dem noe de faktisk ikke etterspør. Da finner arbeidstakere av denne generasjonen seg raskt et nytt sted å jobbe, sier Brix.

Ny type medarbeidere

Veteranene bygget landet. De var en generasjon av hardt arbeidende norgesentusiaster med et tydelig forhold til begrepet lojalitet.

Babyboomerne ble født mellom 1946 og 1960 og var opptatt av idealisme, solidaritet, studentopprør og seksuell frigjøring.

Så kom Generasjon X. Det var selvrealisering for alle penga. De var kritiske til myndighetene, men identifiserte seg sterkt med jobben sin.

Karrieren var et fast holdepunkt i en verden preget av oljekrise, kald krig og generell oppløsning av kjernefamilien.

Generasjon Y er også opptatt av karriere, men ikke for enhver pris.

Et av de norske selskapene som har jobbet mye med den nye generasjonen av medarbeidere, er Det Norske Veritas.

Selskapet har de siste to årene tatt grep for å innrette seg etter de nye arbeiderne, og ifølge Aftenposten har de funnet tre hovedtrekk som særlig karakteriserer generasjon Y:

De er mer opptatt av verdier og samfunnsansvar. De ønsker tett oppfølging og tydelig ledelse. Og de har sterkere lojalitet til egen kompetanseutvikling enn til bedriften.

Sette i system

– Tidligere var gjerne det å gjøre et godt stykke arbeid en verdi i seg selv. Slik er det ikke lenger. Vi opplever at unge nyansatte ikke er så opptatt av administrative ting og rutinearbeid.

– De vil gjerne begynne på toppen og jobbe med strategi med en gang. De stiller langt høyere krav til at arbeidet skal være meningsfylt, sier Cecilie Heuch,
personaldirektør i DNV til avisen.

– Fremtidens medarbeidere er en fristilt generasjon med seg selv i sentrum, fostret opp med ansvar for egen læring. De vil bestemme selv, og det er et budskap de fleste bedrifter har fått med seg, sier Ulrik Brix:

– Men de nye medarbeiderne kan ikke skjæres over én kam, og de er vanskeligere å sette i system. Lederne og rekrutteringskonsulentene må derfor komme tettere på kandidatene.

– De må oppfatte endringer, signaler og tendenser som er vesentlige for både rekruttering og fastholdelse. Dette krever en langt mer nyansert tilnærming, hvor nettopp selvstendighet og utviklingsmuligheter settes i høysetet.