«Han sier hele tiden «Sir» selv om jeg sier «Du kan si Dragan». Vi er i Norge. Det er sånn man snakker til folk», sukker Dragan oppgitt.

Han er intervjuet i en ny studie om ledelse ved tre sykehjem i Oslo. Deltakerne er gitt fiktive navn.

Avdelingslederen synes at helsefagarbeideren Alvin blir for underdanig. Alvin sier automatisk «Sir» fordi han er vant til det fra hjemlandet.

På sykehjemmet jobber det folk fra mange land, og noen er vant til langt mer hierarki på arbeidsplassen enn vi har i Norge.

Dragan er selv innvandrer, men har tatt til seg mye av den norske lederstilen, ifølge Tone Lindheim, forskeren som står bak studien.

– Han er opptatt av flat struktur og å være til stede for de ansatte, sier Lindheim, som er høgskolelektor ved VID vitenskapelige høgskole.

Typisk norsk ledelse er flat struktur og ganske stor frihet og ansvar hos de ansatte, ifølge en annen studie blant flere hundre norske ledere. De ansatte forventer på sin side innflytelse og sier fra når de er uenige.

Vi må slutte å tenke at innvandrere nødvendigvis leder på en veldig annerledes måte bare fordi de kommer fra en annen kultur, mener Lindheim.

– Det er fort gjort å lete etter og overdrive forskjellene, sier hun.

Hva er en god leder?

Lindheim intervjuet også tre norskfødte ledere og fant få forskjeller i oppfatningene av den ideelle lederen.

De tre lederne fra Afrika, Asia og Øst-Europa, har bodd lenge i Norge og har deler av utdanningen sin herfra, så det er kanskje ikke overraskende at de har en «norsk» forståelse av hva det vil si å være en god leder.

Men forskeren har selv vært leder i utlandet i flere år og har erfart at det ikke er så lett å endre egne forventninger til lederrollen.

Hun ville utforske hvordan noen ledere og ansatte fra forskjellige land ser på ledelse i Norge. De tre sykehjemmene er både privat og offentlig drevet, men studien kan likevel ikke si noe om sykehjemsledelse generelt.

Ledelse handler om mye mer enn verdier. Strukturer på arbeidsplassen legger føringer for hvordan de kan lede. Det er ikke noe de kan bestemme helt selv.

Lindheim fulgte de seks lederne på jobb i til sammen 50 timer. De styres av alt fra den norske arbeidsmiljøloven til måten arbeidet er organisert på.

Når lederen må ta i et tak på skyllerommet og har kontorplass på vaktrommet, blir avstanden til hjelpepleierne og assistentene kortere. Det er ikke rom for hierarki.

Ansatte forventer mild sjef

Lederen er også nødt til å forholde seg til forventningene fra de ansatte. Lindheim spurte 18 av de ansatte om å beskrive lederne sine.

– Noe av det viktigste for de ansatte er at lederen involverer dem og snakker til dem på en pen måte – også når de skal gi kritikk. Hvis lederen ikke klarer det, hjelper det ikke å være en god leder på andre måter, resultatorientert eller visjonær. Du møter motstand, sier Lindheim.

Annen forskning viser også at hyggelige, omtenksomme og tillitsfulle ledere er bedre likt enn de resultatorienterte som driver streng målstyring.

Lederne og de ansatte ved sykehjemmet kommer fra alle verdenshjørner – Afrika, Latin-Amerika, Asia og Europa. Likevel mener samtlige at den typiske lederen i hjemlandet er ganske autoritær.

Flere sier at han er nærmest en diktator som bestemmer alt. De ansatte er redde for å få kjeft. Avstanden til toppen er stor, og det er lite kontakt.

– De snakker overraskende likt om ledelse i veldig mange forskjellige land. Beskrivelsen fungerer nok først og fremst som en kontrast til den norske lederstilen, tror Lindheim, som understreker at den gode lederen er et ideal. De ansatte har også dårlige erfaringer med norske ledere.

Tar avstand fra lederstilen i hjemlandet

De tre lederne Dragan, Jonathan og Banu tar avstand fra den autoritære lederstilen i hjemlandet. De mener at de er lydhøre overfor de ansatte.

Men Banu er selv en autoritær leder, synes de ansatte. Hun gir strenge beskjeder.

«Du føler at du blir behandlet veldig tøft noen ganger. Ingen liker å bli behandlet dårlig», sier en ansatt.

Dragan slipper derimot unna med til dels svært direkte beskjeder, trolig fordi han samtidig er flink til å ta vare på de ansatte.

En av dem beskriver ham som en kjærlig, men streng far. Ledelse handler nok også en del om personlighet.

– Men den er igjen påvirket av kultur. Kanskje Banu har tatt med seg mer av lederstilen fra hjemlandet enn hun legger merke til selv, sier Lindheim.

Bruker innvandrerbakgrunnen strategisk

Noen av lederne bruker derimot sin innvandrerbakgrunn bevisst. De gjør det for å vise at de forstår ansatte som er innvandrere, men også for å unngå misnøye når de skal gi upopulære beskjeder.

De ansatte forventer at lederen tar hensyn til deres utfordringer. Mange ønsker lang ferie for å besøke familien i hjemlandet. Men de kan ikke alltid få det som de vil.

«Jeg har ikke hatt fire uker på rad selv på mange år, så jeg har troverdighet når jeg sier nei», sier Jonathan.

Den ideelle ansatte

Å bruke innvandrerbakgrunnen sin strategisk gjør også avdelingslederen som Mai Camilla Munkejord intervjuet i en annen studie.

Forskeren ved Uni Research Rokkansenteret har fulgt ansatte ved et sykehjem på Vestlandet for å undersøke hvordan det er å jobbe i en flerkulturell stab.

«Vi har alle gått gjennom samme situasjon, vi hadde også dårlig språk og forstod ingenting», sa lederen til Munkejord.

På dette sykehjemmet var det mange innvandrere som hadde praksisplass gjennom Nav for å lære norsk, og lederen var opptatt av at det var et felles ansvar at de skulle greie det. Noen fikk stilling etter praksisen, ofte uten at norskkunnskapene var helt på plass ennå.

Ansatte som kunne norsk godt, hadde vent seg til å snakke tydelig og bruke kroppsspråk for å hjelpe kollegene med å lære norsk. Flere mente at det var en fordel også når de skulle kommunisere med pasientene.

Effektiv og tåler en støyt

Munkejord intervjuet alle de 22 ansatte ved avdelingen, som stort sett var kvinner mellom 20 og 55 år. Halvparten hadde innvandrerbakgrunn.

Hva det vil si å være en dyktig ansatt, har lite å gjøre med hvor du kommer fra eller hvilken utdanning du har, skal vi tro de ansatte når de beskriver de flinkeste kollegene sine.

Det handler mest om hvor god du er til å løse jobben hver dag.

– Den dyktige omsorgsarbeideren blir beskrevet som effektiv og god til å planlegge og prioritere mellom oppgavene, sier Munkejord.

– Dessuten må hun virke oppriktig interessert i beboerne og samtidig tåle de tyngre sidene ved arbeidet som å tørke oppkast og bli kløpet i armen.

De viktigste typene arbeid, mente de ansatte, var kanskje medisinsk behandling og den praktiske pleien som å hjelpe pasienten opp om morgenen, vaske, kle på og mate dem.

– Alle er like viktige

Alle ansatte måtte gjøre alle typer oppgaver. Selv sykepleierne måtte skifte bleier.

Paradoksalt nok fikk du mer å gjøre jo mer utdannelse du hadde, for noen oppgaver er det bare sykepleiere som har lov til å gjøre.

– Hos oss gjør alle det samme, sa de ansatte. Det ble løftet fram som veldig positivt, spesielt av assistentene og helsefagarbeiderne, sier Munkejord.

Flat struktur kan ha bidratt til en opplevelse av at alle var like viktige. De ansatte med arbeidserfaring fra hjemlandet beskrev i likhet med de ansatte i Lindheims studie at de var vant til langt mer hierarkiske arbeidsforhold der enn i Norge.

Begge studiene er fortsatt underveis og foreløpig ikke ferdig kvalitetssikret av andre forskere.

Munkejord trodde før hun gjorde intervjuene at de ansatte skulle fortelle om forskjeller mellom norskfødte og utenlandsfødte, men de sa lite om forskjellsbehandling.

Hun mener forskere litt for ofte forventer at det skal oppstå problemer på arbeidsplasser med ansatte fra mange land.

På sykehjemmet hun studerte, er de ansatte flinke til å inkludere hverandre. Forskeren vet ikke hvordan det står til på andre sykehjem i området. Det var kommunen som bestemte at akkurat dette sykehjemmet skulle bli forsket på.

Pasienter kommenterer hudfarge

Det betyr ikke at alt var rosenrødt. En del pårørende hadde tydeligvis fordommer mot ansatte med innvandrerbakgrunn. Sykepleiere fortalte at de innimellom måtte alliere seg med en norskfødt helsefagarbeider for at pårørende skulle stole på de faglige beslutningene deres.

Pasienter kunne si ufine ting om hudfargen til pleierne eller be dem dra tilbake der de kom fra – men mange var demente, og innvandrerne valgte å tolke rasismen som en bivirkning av sykdommen.

Dessuten kunne de samme pasientene også være ufine mot etnisk norske kolleger ved å kommentere at de var «tykke over rumpen» eller snakket «en stygg dialekt».

Referanse:

Tone Lindheim: Negotiating leadership across cultures: The role of implicit leadership theories in a culturally diverse workplace. Ikke publisert ennå.

Les også:

Omsorgsfull leder mer lønnsomt enn kontrollfrik

Les også:

Hva vet vi egentlig om hvordan det går med flyktningene i Norge?