Har du en bedrift og får foten innenfor markedet i et annet land, kan salget øke markant. Men hva kjennetegner bedrifter som lykkes med å selge en stor andel av sine varer eller tjenester til utlandet? Er det viktig å foreta en detaljert planlegging, eller være med i næringsklynger? Ikke nødvendigvis, viser det seg. 

Forskere ved BI har sett på hva som får eksporten til å skyte fart. Og flere ting overrasket både forskerne og oppdragsgiver Innovasjon Norge. 

- Det er vanskelig å konkludere med at planlegging er nødvendig for bedriftene vi undersøkte. Andre undersøkelser har faktisk vist at tilfeldigheter forklarer mer av bedriftens fremgang i internasjonale markeder enn planlegging, sa professor Carl Arthur Solberg i forelesningssalen på BI - dog gjelder det ikke denne undersøkelsen. Dette fikk både studenter og gründere i salen til å humre vantro. 

Planlegging kan være tvangstrøye 

I den nye studien har forskerne vurdert effekten av ulike strategier når man planlegger eksport. Som bruk av nettverk, markedsinnsikt, posisjonering, næringsklynger og planlegging. Starter man som regel i nærmarkedene, er noen markeder springbrett mot andre markeder?

De fant ingen påviselig effekt av at bedrifter som planlegger fremstøt mot andre markeder, lykkes bedre enn andre. Grundige markedsundersøkelser gir heller ikke direkte uttelling, viser studien.

- Planlegging bedrer bedriftens resultat, det er opplest og vedtatt. Planleggingsprosessen bidrar til å strukturere og evaluere fakta og dermed bevisstgjøre ledelsen på de utfordringer og muligheter som bedriften står overfor. En tidligere studie omtaler tjenende lederskap som et suksesskriterium.

Men huskelister som er beskrevet i ledelseslitteraturen, er ikke alltid hensiktsmessige. De kan vel så gjerne bli en tvangstrøye som kan gi bedriften problemer med å skille viktig fra uviktig informasjon, skriver Solberg og medforfatterne Geir Gripsrud og Auke Hunneman i rapporten.

- Selv om planlegging har sine fordeler, er det også problematisk, mener Solberg.

Fordeler med planlegging er at det skaper struktur, ressursfordeling, planer og involvering av de ansatte. Men ulempene er er at det krever nøyaktige “værmeldinger”, og det leder fort til byråkrati, sier han.

- Noen bedrifter har ikke ressurser til å analysere informasjon om ulike forhold i internasjonale markeder, og tar dermed beslutninger basert på muligheter som oppstår. Det trenger ikke gi noe dårligere resultat, sier Solberg.

Tilfeldigheter kan være positivt

Professor Solberg beskrev den typiske norske gründer som en som tar ting litt på hælen. Mange bedrifter bruker magefølelsen og sitt beste skjønn til å fatte beslutninger om eksport og internasjonalisering.

Mange mener denne måten å engasjere seg i eksport på, er forbundet med stor risiko og i beste fall viser en mangel på strategisk bevissthet.

- Vi fant ikke belegg for at dette er negativt. Tilfeldigheter kan i enkelte tilfelle føre til bedre fremdrift enn planlegging, sa Solberg.  En tidligere studie viser hvordan humor og kollektiv deltagelse leder til kreativitet i arkitektfirmaet Snøhetta.

- Internasjonalisering begynner ofte med en tilfeldig hendelse fra potensielle kunder/partnere i utlandet. Slike muligheter kan vokse frem av sammentreff av ulike hendelser. Men kan like gjerne være et resultat av at bedriften er involvert i et nettverk som leder den ut i internasjonale markeder, sier Solberg og viser til tidligere forskning. 

Næringsklynge ikke avgjørende 

Innovasjon Norge er opptatt av næringsklynger, og oppfordrer til slike former for samarbeid mellom flere bedrifter. De gir mye av sin støtte til slike klynger. Men forskerne fant ikke at slike næringsklynger har noen direkte effekt på eksporten til involverte bedrifter. 

Men deltagelse i næringsklynger kan gi  gode resultater gjennom det nettverket man får tilgang til.  På den annen side er ikke klyngedeltagelse nødvendigvis noe som sikrer suksess.  Man behøver altså ikke å være med i et nettverk for å gjøre det godt i utlandet, sier Solberg. Suksesser som Ikea, Lego og Tomra har alle oppstått og blitt videreutviklet uten klyngefortrinn, snarere fordi de har visjonære ledere. 

Proaktivt eierskap viktig 

Eierskap er en viktig driver for å lykkes med eksport. Og da helst proaktive og pågående eiere.

- Pågåenhet er viktig. Få, men dedikerte eiere som har ressurser er en av de viktigste faktorene for å lykkes, sa Solberg. I det hele tatt er stayerevne viktig. Man kan ikke regne med å lykkes skikkelig før man har holdt på en fem års tid. Og til det trengs det ressurser, påpeker han. Tidligere har forskning.no omtalt at ledere sjelden er innovative. 

Han trakk fram Helly-Hansen som et stjerneeksempel. 

- Helly-Hansen har vært eid av en rekke ulike eiere. Noen investorer har vært en katastrofe for selskapet, mens senere svenske eiere har gjort merkenavnet verdenskjent. De har hatt visjoner og gjennomføringsevne, sa Solberg. 

Partner i utlandet viktigst 

Blant det aller viktigste er  å skaffe en lokal representant i landet man har sett seg ut som marked.   

- Å få en relasjon til en partner i det landet man vil eksportere til, er avgjørende, sier Solberg. Ikke bare for å få igang selve varehandelen, men også for å få tips om hvor de bør legge ulike kostnader, som å legge deler av virksomheten i importlandet. 

Dermed kan man finne ut om det for eksempel er hensiktsmessig å bestille deler av produksjonen utført i importlandet. 

Fem hovedfaktorer 

Forskerne fant at differensiering er viktig. Det vil si at produktet er unikt, og skiller seg ut fra konkurrerende produkter. Solberg oppsummerte funnene i rapporten ved å vise til fem hovedfaktorer som kjennetegnet suksessbedriftene. 

- Nettverk, markedsinnsikt, posisjonering, kostnadskontroll og eierskap. Disse faktorene var de sterkeste indikatorene hos bedriftene som rapporterte at de hadde lyktes med eksporten, sier professoren. 

Rapporten ble lansert i forrige uke, men er foreløpig ikke publisert. Deler av rapporten vil inngå i en lærebok.