En av de største utfordringene for norske organisasjoner er å utnytte den kunnskapen som allerede er i organisasjonen i form av taus kunnskap, eller kunnskap om hvordan ting skal gjøres (know-how).

Det hevder Cathrine Filstad, som er førsteamanuensis ved Institutt for Ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Filstad har nylig utgitt to bøker om læring i organisasjoner; “Learning in Organizations” og “Læring i helseorganisasjoner”, som gir en innføring i hva organisasjoner kan gjøre for å utnytte ny forskningsbasert kunnskap om hvordan læring egentlig skjer.

- Vi kan tilegne oss enkelte typer kunnskap gjennom deltakelse på kurs eller annen formell opplæring i organisasjonen, understreker ledelsesforskeren.

Men denne kunnskapen har ikke noen verdi før den brukes i praksis i den enkeltes organisasjon, mener Filstad videre.

- Læringen må foregå i situasjonen, i sosiale relasjoner mellom kollegaer, og innenfor den kulturen, normer og verdier som er representert på arbeidsplassen, fastslår BI-forskeren.

Verdifull taus kunnskap

Taus kunnskap er den erfaringsbaserte viten (know-how) om hvordan arbeidsoppgaver skal løses.

En håndverker ville aldri tilegnet seg nødvendig kunnskap uten å praktisere sammen med erfarne håndverkere.

En lege ville heller aldri kunne operere en pasient uten at en erfaren kirurg holder hånden og at vedkommende har fått praktisere og lært seg å håndtere nødvendig verktøy.

- Hvorfor tror vi at andre profesjoner og yrker først og fremst trenger å lære seg kunnskap gjennom kurs? utfordrer Cathrine Filstad.

Filstad mener den viktigste kunnskapen i en organisasjon nettopp er den tause kunnskapen.

- Den viktigste læringen i en organisasjon skjer gjennom daglig praksis. Læring foregår kontinuerlig i relasjoner med kollegaer og gjennom å praktisere og ha mulighet til å observere den kunnskapen de representerer, fremholder hun.

Uformelle relasjoner mellom kollegaer har ifølge Filstad stor betydning for hvordan kunnskapsdelingen skjer på arbeidsplassen.

Å skape gode læringsarenaer

Læring er relasjonell og har forankring i en følelse av tilhørighet og felles mål. Kunnskapsutviklingen som foregår på arbeidsplassen vil tilsvarende være forankret i situasjonen og blant kollegaene som jobber sammen.

- Det betyr at denne kunnskapen ikke kan overføres til en ny situasjon og gi de samme resultatene. Kunnskapen utvikler seg i situasjonen, i samspillet, gjennom observasjonene og ved tilstedeværelsen av kollegaene, understreker Filstad.

Kunnskapen kan heller ikke måles individuelt, og det vil være vanskelig for den enkelte medarbeider å “gjenskape” kunnskapen fra et kurs i nye situasjoner og sammen med andre kollegaer.

- Det handler om å tilrettelegge for gode læringsarenaer i organisasjonen, heller enn å sende medarbeiderne på eksterne kurs, mener BI-forskeren.

Hun tar til orde for at norske virksomheter må utvikle en kultur basert på at medarbeidere lærer av hverandre og synes det er naturlig å praktisere og gjøre erfaringer sammen når de skal løse arbeidsoppgaver.

- Dermed vil læring og kunnskapsdeling være et felles ansvar og ikke kun lederens ansvar. For læring og kunnskapsdeling skjer uansett på denne måten, gjerne uformelt, påpeker Cathrine Filstad.

8 råd for mer læring på jobben

Førsteamanuensis Cathrine Filstad ved Handelshøyskolen BI har utarbeidet 8 praktiske råd som kan hjelpe norske organisasjoner til å få til mer og bedre læring på arbeidsplassen.

1) Lederen må fremstå som en tilrettelegger for gode læringsarenaer i organisasjonen og integrere dette som en del av hverdagen.

2) Eventuelle formelle kurs og opplæring må skje “i situasjonen”, helst internt i organisasjonen og mellom de som skal løse arbeidsoppgavene sammen.

3) Det må utvikles en kultur, basert på tillit, hvor medarbeiderne ser det som helt naturlig å involvere hverandre og å løse arbeidsoppgaver for å oppnå kunnskapsdeling. Her må lederen synliggjøre at dette er et felles ansvar.

4) Uformelle relasjoner er en positiv ting og må oppmuntres til. Samtidig må det vises hvilken type kunnskapsutvikling som er viktig for organisasjonen og den enkelte medarbeider.

5) Å ha tilgang til kolleger er avgjørende og dette kan være et ansvar den enkelte medarbeider tar selv. I motsatt fall må lederen være dette bevisst og sette i gang prosesser for å hjelpe medarbeideren med dette.

6) Læring og kunnskap må forstås som kontinuerlige prosesser.

7) Kunnskapsdeling er også et spørsmål om status, makt og politikk. Dette må derfor tas med i vurderingen for å forstå læring og ikke minst uformelle relasjoner.

8) Muligheten til å gjøre erfaringer sammen, observere og kommunisere er helt nødvendig for å lykkes med å dele den tause kunnskapen.

Referanse:

Cathrine Filstad og Gunnhild Blåka (2007): ,”Learning in Organizations”, Cappelen Akademisk Forlag (2007

Gunnhild Blåka og Cathrine Filstad (2007): “Læring i helseorganisasjoner”, Cappelen Akademisk Forlag.