Nøkkelen til konkurransefordeler og forretningsmessig suksess for multinasjonale selskaper er vellykket kunnskapsoverføring mellom bedrifter i ulike land. (Illustrasjonsfoto: Microstock)
Må bruke makt og politikk for å endre oppkjøpte bedrifter
Å bruke akkurat passe makt er suksessfaktor når multinasjonale selskaper skal få sine datterselskaper til å gjøre ting på nye måter.
Et multinasjonalt selskap som kjøper opp en ny bedrift vil ofte gjennomføre endringer.
Det kan for eksempel bety innføring av nye forretningskonsepter, nye rutiner for ledelse og styring og helt nye måter å gjøre ting på i bedriften som overtas. Det er ikke alltid så enkelt å få til i praksis.
Må overvinne lokal motstand
Hovedkontoret i det multinasjonale selskaper spiller en sentral rolle ny kunnskap blir overført til datterselskapet om nye måter å gjøre ting på. Utfordringen vil ofte være å overvinne motstand mot endringer.
Ieva Martinkenaite er forskeren bak den nye studien av kunnskapsoverføring fra hovedkontoret i to multinasjonale selskaper til lokale forretningsenheter i de baltiske landene. (Foto: Torbjørn Brovold)
Forsker Ieva Martinkenaite har i sitt doktorgradsprosjekt ved Handelshøyskolen BI gjennomført en studie av kunnskapsoverføring fra hovedkontoret i to multinasjonale selskaper til lokale forretningsenheter i de baltiske landene.
Begge selskapene var i ferd med å gjennomføre strategiske endringer da studien ble gjennomført.
Martinkenaite fulgte prosessen med å få til kunnskapsoverføring over en periode på fire år. Hun så på rollene til både hovedkontor, lokale forretningsenheter og relasjonene mellom disse.
Det handler om politikk
Skal multinasjonale selskaper lykkes med å overføre nye forretningskonsepter, nye ledelsesrutiner og ny praksis, er det ikke rasjonelle argumenter, god kommunikasjon og evnen til problemløsing som er avgjørende.
– For å lykkes med kunnskapsoverføring kreves sterke og velvalgte politiske handlinger for å endre holdninger og atferd hos ledere og medarbeidere i den lokale forretningsenheten, framholder Martinkenaite, som i dag er seniorforsker i Telenor-gruppen.
Politiske handlinger kan være å forhandle mellom kryssende interesser, etablere dominerende koalisjoner, gjøre endringer til politikk, demonstrere makt og tiltak for å legitimere involvering fra hovedkontoret.
– Makt og politiske spill kan bidra til positive forretningsmessige resultater, hevder strategiforskeren med bakgrunn av studien.
For mye press fungerer ikke
Martinkenaite viser at hovedkontoret i multinasjonale selskaper bør spille en politisk rolle om de skal lykkes med kunnskapsoverføring mellom selskapene i systemet. Det betyr ikke at de kan ture frem med makt og politiske spill.
– For mye politisk press er destruktivt for læring, advarer forskeren.
Ulike typer maktbaser og maktrelasjoner mellom hovedkontor og den lokale forretningsenhet avgjør hvilke politiske taktikker som er effektive.
Multinasjonale selskaper må finne frem til en balanse der politiske handlinger fremstår som vinn-vinn for alle involverte parter. Maktrelasjoner mellom hovedkontoret og lokale selskaper endrer seg over tid. Politisk taktikk som fungerer i en situasjon, virker ikke nødvendigvis i en annen.
Sjansen for å lykkes med kunnskapsoverføring øker når lederne forstår hvordan maktbalansen mellom de to selskapene er, hvilke maktkilder de har og hvilke politiske taktikker som kreves for å balansere makten.
Annonse
Råd til ledere
Ieva Martinkenaite har på bakgrunn av sin studie laget fem råd til ledere som skal overføre kunnskap mellom ulike selskaper:
Politiske spill bør oppmuntres og ikke unngås. Ulike nivåer og baser for makt krever ulike taktikker for å påvirke endring i hvordan medarbeidere lærer. Politiske handlinger er strategiske og bør rettes inn mot å overvinne motstand mot endringer.
Ledere må analysere og forstå maktbaser og maktrelasjoner mellom hovedkontor og lokale forretningsmessige enheter.
Maktbalansen mellom hovedkontor og lokalt selskap vil avgjøre hvilke politiske handlinger og påvirkningsteknikker som vil være effektive i den enkelte situasjon.
Finn frem til den riktige balansen mellom når du skal engasjere deg politisk i kunnskapsoverføring og når du ikke skal gjøre det.
Finn frem til politiske handlinger som oppfattes som vinn-vinn. En slik situasjon avhenger av at ledere fra hovedkontoret klarer å balansere mellom hvordan læring skjer lokalt og hovedkontorets rutiner for læring. Hovedkontoret kan sette inn håndplukkede internasjonale ledere i den lokale forretningsenheten som et tiltak for å balansere kryssende interesser. Hun eller han kan bygge nettverk og bidra til å tilpasse hovedkontorets ønsker til praksis i datterselskapet.
Referanse:
Ieva Martinkenaite: Evolutionary and Power Perspectives on Headquarters-Subsidiary Knowledge Transfer. Doktorgradsavhandling, Handelshøyskolen BI, 2015. Sammendrag.
