- Det er vanskelig å finne noen studier som viser at prestasjonsmiljø fører noe godt med seg, sier postdoktor Christina Nerstad ved BI. Hennes forskning viser at mestringskultur på jobben har større positiv effekt på arbeidsinnsatsen.

Prestasjonsklima på jobben svekker arbeidsinnsatsen

Sterkt fokus på sluttresultatene til de ansatte, kan gi dårligere prestasjoner på arbeidsplassen.

16.12 2014 05:00

For bedriftsledere er det viktig å være klar over konsekvensene av det arbeidsklimaet de legger opp til. Mange bransjer er preget av en sterk prestasjonskultur, der salg og kortsiktig måloppnåelse står i fokus.

Men forskning avdekker stadig mer av medaljens bakside.

Dårligere arbeidsinnsats

Nylig la Christina Nerstad ved Handelshøyskolen BI fram funn som avdekker at arbeidsplasser med sterk prestasjonskultur i form av ensidig fokus på sluttresultater og intern konkurranse mellom kolleger om prestasjoner, skårer dårligere på flere felter.

- Et slikt miljø har negativ virkning på ansattes jobbengasjement og på de ansattes arbeidskvalitet og arbeidsinnsats, sier hun til forskning.no. 

Studien er basert på drøyt  8000 ansatte og arbeidsgivere i tekniske og finansrelaterte yrker, og inngår i Nerstads doktorgradsarbeid. Deltagerne var ingeniører og teknologer ved mange private og offentlige norske bedrifter, samt ved en finansrelatert organisasjon i Norge.

Turnover og utbrenthet

Hun har målt forskjeller mellom såkalte mestringsorienterte og prestasjonsorienterte arbeidsplasser, når det gjelder de ansattes arbeidsinnsats, arbeidskvalitet, engasjement, turnover og utbrenthet.

Om bedriften er preget av et mestrings- eller prestasjonsklima, handler om hvordan suksess er definert på arbeidsplassen av lederne. 

Prestasjonsklima og mestringsklima

Arbeidsklimaet handler om hvilke signaler lederne sender ut om hva de anser som suksessfaktorer. Dette definerer arbeidsmiljøet, forklarer Nerstad. 

  • I et typisk prestasjonsklima defineres suksess på grunnlag av de sluttresultatene ansatte leverer. Det er preget av sterk, indre konkurranse, at de ansatte er i en evig konkurranse med andre kolleger. Sluttresultatet og det å fremstå som en vinner er det som teller. 
     
  • I et mestringsklima er det også fokus på prestasjoner. Det legges vekt på prosessen som fører til gode prestasjoner og de ansattes innsats for å utvikle og forbedre seg. Den ansatte konkurrerer med seg selv. Læring, mestring og utvikling av den enkelte medarbeider er viktige suksessfaktorer.

Læring og utvikling

For å illustrere dette, bruker Nerstad tidligere håndballtrener Marit Breivik som eksempel.

- Hun er en typisk representant for et mestringsklima, da hun var trener for kvinnelandslaget. Læring og utvikling av den enkelte spiller var viktig, og innsats var viktigere enn sluttresultat, forklarer Nerstad.


- Mestringsklima på jobb, der det fokuseres på ansattes innsats og fremgang, har bedre effekt på arbeidsengasjement og -innsats, forteller postdoktor Christina Nerstad ved BI.

I et typisk mestringsklima oppga deltakerne at de hadde et høyere jobbengasjement og bedre arbeidskvalitet og arbeidsinnsats. De oppga lav interesse for å slutte i jobben.

De ansattes arbeidskvalitet og arbeidsinnsats ble også vurdert av nærmeste leder. Også her skåret de ansatte høyere i mestringsklima-bedrifter. 

I et typisk prestasjonsklima var resultatene omvendt.

Forskjell på personers orientering

Men det kommer også an på hvordan du er som person, hvordan du selv definerer suksess.

- Er du en typisk prestasjonsorientert person, vil du nok trives godt i et prestasjonsklima, sier Nerstad.

En tidligere studie har vist at et for lidenskapelig forhold til jobben, ikke nødvendigvis er bra. 

Dette er en disposisjon personen har. Om noen personer blir mestringsorienterte eller prestasjonsorientert, kan være et resultat av at de er førstefødte eller født som nummer to i en søskenflokk. Det viser tidligere forskning. 

- Til en viss grad blir man også påvirket av det arbeidsmiljøet man havner i, sier Nerstad. 

Prestasjonspress er tveegget sverd

Et prestasjonsklima kan bidra til prestasjonsangst og øke sårbarheten for å bli utbrent.  

Man vet fra tidligere studier at personer i et prestasjonsfokusert miljø, tar færre utfordringer av redsel for å mislykkes. 

- Prestasjonspresset i et slikt klima kan fremme teamprestasjon, men samtidig undergraves bruken av teamets samlede kunnskap. Dette er fordi de ansatte kun er opptatt av å levere, i stedet for å ivareta mestringsfokuset som er der når man ikke opplever prestasjonspress, sier Nerstad. 

Skjuler kunnskap

I et prestasjonsklima vil ansatte også se på det som lite lønnsomt å dele kunnskap med andre.

I en annen studie har Nerstad sammen med sine kolleger også belyst hvordan jobbklimaet ved to slovenske bedrifter i metall og aluminiumsindustrien påvirker kunnskapsskjuling på jobb og kreativitet.

- Deltagerne var mer tilbøyelige til å gå aktivt inn for å skjule kunnskap som de hadde, dersom en annen kollega etterspurte kunnskap han/hun trengte, sier Nerstad.

Grunnen kan være at kolleger blir en trussel. Jo mindre kolleger vet og kan i forhold til deg, desto større konkurransefortrinn har du, det vil si at du har en bedre sjanse for å fremstå som en “vinner” på jobb, forklarer Nerstad.

I et mestringsklima skjules kunnskap i mindre grad og kreativiteten fremmes.

Jukser mer

Ifølge forskeren er det også målt større grad av juks i prestasjonsorienterte miljøer.

- Dersom de ansatte er opptatt av å demonstrere sin overlegenhet ovenfor kolleger, eller er i et miljø der sluttresultatet er det som betyr noe, kan faren bli større for at de jukser, sier Nerstad.

Dette gjelder både på skoler, jobb og idrettsmiljøer.

- Også forskere kan jukse. Forskere kan for eksempel publisere materiale som de allerede har publisert andre steder, for å få en lang liste av publisert materiale, sier forskeren. 

Ifølge Nerstad er det vanskelig å finne studier som viser at et rendyrket prestasjonsklimapå arbeidsplassen kan føre noe godt med seg.

Mestringsklima åpner for utfordring

I et mestringsklima har de ansatte oftere en indre motivasjon for å gjøre jobben. De rapporterer høyere opplevd kompetanse. De føler mer tilhørighet til jobben, og velger oftere mer utfordrende oppgaver.

Engasjementet øker, mens tilbøyeligheten for å bli utbrent, minker.

Engasjement er viktig for at vi skal trives på jobben, og at det er bra for helsen, ifølge andre studier.

Lederes ansvar

Nerstad påpeker at bedriftslederes egen målorientering ikke nødvendigvis er det rette motivasjonsfokuset å overføre på medarbeidere.

- Ledere kan skape et mestringsklima ved å invitere de ansatte med på å ta avgjørelser, sier hun. Det er viktig å anerkjenne de ansattes bidrag, og gi tilbakemeldinger. Det er også viktig å gi ansatte nok tid til å utvikle sitt potensiale.

Tidligere studier viser at vi ikke nødvendigvis blir mer kreative av å jobbe i team. 

Økt salg på sikt

Ved innføring av nye systemer, hadde personer som var prestasjonsorienterte økt salg i begynnelsen av en endringsprosess, sammenliknet med de som var mestringsorienterte, ifølge en annen studie. 

- Antakeligvis fordi disse personene var så oppsatt på å oppnå resultater, at de lærte seg systemet overflatisk, raskere, sier Nerstad. 

Men selv om de mestringsorienterte ansatte hadde redusert salg i starten av endringsprosessen, gikk de forbi i salg etterpå. Det kan skyldes at de tok seg tid til å lære seg det nye systemet bedre, og utnyttet dermed potensialet det ga i større grad, sier Nerstad.

Engasjerte medarbeidere gir bedre inntjening, viser en annen studie. 

Aamodt og Armstrong 

Hun understreker at man kan være både mestrings- og prestasjonsorientert på samme tid.

 - Sportsstjerner er gjerne en blanding, sier hun. Hun nevner Lance Armstrong som et typisk eksempel på en prestasjonsorientert idrettsutøver.

– For ham var det så viktig å vinne, at han jukset, sier hun.

Kjetil André Aamodt har derimot listet opp flere motto for å nå toppen, som alle passer inn i et typisk mestringsklima: gi aldri opp, gi kompiser skryt, vær nysgjerrig, ikke skyld på andre, ha det gøy.

- Mestringsorientering handler om å lære seg å lære, sier Nerstad.
 

Referanser:

Christina Nerstad m.fl: It Takes Three to Tango: Exploring the Interplay Among Training Intensity, Job Autonomy, and Supervisor Support in Predicting Knowledge Sharing, Human Resource Management, september 2014, sammendrag

Christina Nerstad m.fl: Achieving success at work: development and validation of the Motivational Climate at Work Questionnaire (MCWQ), Journal of Applied Social Psychology, oktober 2013, sammendrag

Christina Nerstad m.fl: What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity, Academy of Management Journal, januar 2013, sammendrag

Christina Nerstad m.fl: Factorial validity of the Utrecht Work Engagement Scale (UWES) across occupational groups in Norway, Scandinavian Journal of Psychology, desember 2009, sammendrag

forskning.no ønsker en åpen og saklig debatt. Vi forbeholder oss retten til å fjerne innlegg. Du må bruke ditt fulle navn. Vis regler

Regler for leserkommentarer på forskning.no:

  1. Diskuter sak, ikke person. Det er ikke tillatt å trakassere navngitte personer eller andre debattanter.
  2. Rasistiske og andre diskriminerende innlegg vil bli fjernet.
  3. Vi anbefaler at du skriver kort.
  4. forskning.no har redaktøraransvar for alt som publiseres, men den enkelte kommentator er også personlig ansvarlig for innholdet i innlegget.
  5. Publisering av opphavsrettsbeskyttet materiale er ikke tillatt. Du kan sitere korte utdrag av andre tekster eller artikler, men husk kildehenvisning.
  6. Alle innlegg blir kontrollert etter at de er lagt inn.
  7. Du kan selv melde inn innlegg som du mener er upassende.
  8. Du må bruke fullt navn. Anonyme innlegg vil bli slettet.

Annonse

Slik ble studiene gjort

En av studiene er gjennomført blant 8282 ingeniører og teknologer fra mange ulike organisasjoner (både private og offentlige).

En annen av studiene er basert på en finansrelatert organisasjon. 

Forskerne definerte først hvilket klima arbeidsplassen hørte mest inn under. Deretter ble de ansatte spurt om arbeidsinnsats, arbeidsresultat, jobbengasjement, graden av utbrenthet og om de vurderte å slutte i jobben. 

Nærmeste leder ble også spurt om de ansattes arbeidsinnsats og arbeidsresultat. 

Den tredje studien som gikk på kunnskapsskjuling, kreativitet og motivasjonsklima er gjennomført i to slovenske organisasjoner innen metall- og aluminiumssektoren.