En god leder er en god tjener

Gode ledere må først bli gode tjenere, sa en ledelsesforsker tidlig på 1970-tallet. Nå har forskere ved Norges Handelshøyskole funnet en toppleder som omtaler seg som «daglig tjener» og gjort ham til studieobjekt.

Publisert

Lederen i IT-konsulentfirmaet Miles i Bergen, Tom Georg Olsen, titulerer seg som daglig tjener.

– Dette er et interessant case for oss som forsker på strategi og ledelse. Vi ønsket å se om dette kan lære oss noe om ledelse av kunnskapsarbeidere generelt, sier Therese E. Sverdrup ved Norges Handelshøyskole (NHH).

Selskapet har siden oppstarten i 2005 doblet omsetningen hvert år. De har økt antall medarbeidere fra fire til 90, det er svært få som slutter, og de har et sykefravær på under én prosent.

Sammen med forskerkollegene Alexander Sandvik og Torstein Nesheim, har Sverdrup intervjuet 18 Miles-konsulenter, hatt systematiske samtaler med daglig leder, gjort observasjoner av møter, studier av presentasjoner og blogger og deltatt på sosiale samlinger.

– Vi har spurt medarbeiderne om hva de tenker om ledelse, forventninger og hvilke krav som stilles i firmaet, sier Sverdrup.

Tjenende lederskap

– Vi ser at han praktiserer tjenende ledelse, sier Sverdrup.

Robert Greenleaf lanserte begrepet som en ledelsesfilosofi på 1970-tallet. Hans oppfatning av at tradisjonelt, toppstyrt lederskap generelt er dårlig for motivasjonen og arbeidsmoralen, var grunnlaget for ideen om tjenende lederskap.

«Gode ledere må først bli gode tjenere,» ble hans mantra.

– Når lederen av bedriften sier at han er daglig tjener, er det fordi han mener at hans medarbeidere er viktigere enn ham som leder. Han er ikke interessert i å være i fokus som leder, sier Sverdrup.

Verdibaserte kontrakter

I sin doktoravhandling fra 2012 brukte hun teori om det hun kaller psykologiske kontrakter for å studere hvordan ansatte i vidt forskjellige bransjer opplever uskrevne forventinger og forpliktelser fra lederne, spesielt når forventningene blir brutt.

Psykologiske kontrakter handler om de gjensidige forpliktelsene du opplever i en relasjon med en annen, spesielt i en arbeidslivssammenheng.

– Psykologiske kontrakter viktig for å forstå hva som motiverer medarbeidere, både når de opplever at kontrakten blir oppfylt, og at den inneholder det som er viktig for dem:

– Faglig fokus, fleksibilitet og lite byråkrati, selvledelse, sosialt miljø og verdier. I Miles oppfatter de ansatte at bedriften opererer med form for kontrakter vi kaller verdibaserte kontrakter.

– Medarbeiderne opplever at ledelsen er mest opptatt av å være på plussiden, den gir mer enn den tar.

Alle utøver lederskap og tar ansvar

I Miles er de verdibaserte kontraktene blitt en del av kulturen og en forutsetning for å kunne bygge et tjenende lederskap.

– Bedriften er selvsagt opptatt av bunnlinjen, men det de først og fremst jobber for, er å skape en god arbeidsplass for sine medarbeidere. Her prioriterer ledelsen først og fremst de ansatte og deres utvikling.

– Ønsket om å tjene sine ansatte kommer før de store målene. Dette ser vi blir praktisert i bedriften, og i intervjuene med oss rapporterer de ansatte at dette stemmer.

– Er dette enklere å praktisere i en mindre bedrift?

– Ja, i en mindre bedrift som krever høy grad av spesialisering og kunnskap. Dette fungerer for kunnskapsarbeidere som er veldig opptatt av å utvikle seg selv. «Den dagen jeg ikke lærer noe og utvikler meg, slutter jeg», sier flere av dem jeg intervjuet.

– De ansatte jobber stort sett ute hos kunder, og de utøver selvledelse. De må gjøre ting selv og setter egne mål. De blir ikke evaluert eller får tilbakemeldinger. Likevel blir de værende, og de føler helt oppriktig at noen bryr seg, sier Sverdrup.

Nøler seg ikke fram

Rekrutteringsprosessen i Miles skiller seg ut.

– De rekrutterer folk som passer perfekt inn og tar gjerne referansesjekk med 10–12 personer. I intervju med oss sier lederen at «vi nøler oss aldri fram til et ja». Enten er det spot on, eller så blir det ingen ansettelse.

– Tror du ledelsesformen i Miles har noe for seg i andre bedrifter?

– Miles er et case som peker på hvor viktig det er å vise at man bryr seg. Vi er på vei mot at verdier som god helse, meningsfylt jobb og lavt sykefravær, noe som gjerne kalles de «myke sidene» av organisasjon, er på framvekst.

– Studien vår av bedriften og et tjenende lederskap gir et perspektiv på dette, sier Sverdrup.