Regjeringen uttrykker bekymring over at en økende andel av befolkningen til enhver tid er ute av stand til å arbeide på grunn av sykdom, og at de offentlige utgiftene til sykdomsrelaterte trygdeytelser øker og på den måten innskrenker friheten i budsjettpolitikken. I de siste fem årene har om lag en tredjedel av den samlede utgiftsveksten i de offentlige budsjettene gått med til å dekke veksten i uførepensjonering og utgifter til sykepenger. I tillegg vil økende sykefravær og uførepensjonering redusere den effektive arbeidsstyrken, og den økonomiske veksten blir lavere fordi stadig færre er i ordinært arbeid. Demografiske endringer i årene framover med en økende andel eldre arbeidstakere vil høyst sannsynlig skape et press i retning av høyere fravær og vekst i uførepensjonering. Samtidig forventes at den framtidige veksten i arbeidsstyrken vil bli vesentlig lavere enn det en har vært vant til. Dette vil forsterke utfordringene i den økonomiske politikken ytterligere. Samtidig vil etterspørselen etter arbeidskraft, særlig i helse- og omsorgssektoren øke kraftig etter hvert som befolkningen eldes.

På bakgrunn av ovennevnte utviklingstrekk og Sandmanutvalgets innstilling (NOU 2000:27), har regjeringen sammen med arbeidslivets parter inngått en intensjonsavtale i oktober 2001 om et mer inkluderende arbeidsliv. Mange av virkemidlene som inngår i regjeringens satsing er rettet mot virksomhetsnivået, det vil si den enkelte arbeidsplass. De operative målene er å redusere sykefraværet med minst 20 prosent innen 31.12.05, redusere tilgangen til uføretrygd, øke den reelle pensjoneringsalderen og skape et mer inkluderende arbeidsliv. I sistenevnte ligger blant annet at man skal i større grad legge til rette for yrkesdeltakelse for mennesker som ikke kan yte full innsats.

Agderforsknings prosjekt

Samtidig med at regjeringen og arbeidslivets parter har arbeidet med å finne egnede virkemidler til å løse de makroøkonomiske utfordringene, har Agderforskning besøkt 29 arbeidsplasser for å kartlegge hva lederne og de ansatte selv mener om avgang fra arbeidslivet og fraværet. Mange av temaene som berøres i dette prosjektet har klare skjæringsfelt med tema som Sandmanutvalget og intensjonsavtalen om et inkluderende arbeidsliv er opptatt av.

Prosjektets hovedproblemstilling er:

Hvilken betydning har bemanningen og leders håndtering av bemanningsspørsmål for for tidlig avgang fra arbeidslivet? I prosjektet forutsetter vi at leder har et visst handlingsrom - og et sentralt spørsmål er om leder, ved bruk av dette handlingsrommet, hemmer eller fremmer avgangen. Arbeidshypotesen i prosjektet er at ved for lav bemanning øker “presset” på de ansatte og at dette igjen kan få en rekke negative konsekvenser i form av økt fysisk og/eller psykisk slitasje med økt sykefravær eller tidlig avgang til følge. Økt press på de ansatte kan også føre til en forverring av arbeidsmiljøet og demotivering av ansatte. I prosjektet tar vi ikke stilling til om knappheten i bemanningen er reell eller ikke, det avgjørende er at det oppleves som reelt av aktørene på den enkelte arbeidsplass.

Med tidlig avgang fra arbeidslivet mener vi helt eller delvis tilbaketrekking fra arbeidslivet før oppnådd pensjonsalder. Med arbeidsplass mener vi en enhet som hører inn under ansvarsområdet til en leder med et visst personal- og budsjettansvar, eksempelvis en barnehage, en skole, en avdeling ved et sykehus, hjemmesykepleien eller et bo- og omsorgssenter innen den kommunale helsetjenesten.

Prosjektet er avgrenset til å omfatte fire yrker innen offentlig sektor - fire yrker som er spesielt interessante i et syke- og uføreperspektiv, nemlig sykepleiere, hjelpepleiere, lærere og førskolelærere. Alle yrkene er kvinnedominerte, utfører relasjonelt arbeid, oppgir å ha rekrutteringsvansker, har relativt få arbeidstakere over 55 år og det arbeides mye deltid innen disse yrkesgruppene. Valget av yrkesgruppene er videre basert på at etterspørselen etter kvalifisert personell innenfor disse yrkesgruppene har økt på 1990-tallet og at man forventer videre økt etterspørsel i årene som kommer.

Våren 2001 gjennomfører prosjektgruppa intervjuer ved 29 arbeidsplasser på Agder hvor de fire ovennevnte yrkesgruppene er å finne, det vil si ved skoler, barnehager, sykehus og kommunale pleie- og omsorgstjenester. Ved hver arbeidsplass blir lederen med budsjett- og personalansvaret intervjuet, etterfulgt av et gruppeintervju med inntil seks ansatte som hovedsakelig var 55 år eller over. Prosjektet er lagt opp som en eksplorativ studie, med en hovedsakelig kvalitativ tilnærming. Et enkelt spørreskjema til informantene blir benyttet som supplement til halvstrukturerte intervjuer.

(For) tidlig avgang fra arbeidslivet - en riktig problemforståelse?

Sammenhengen mellom leders håndtering av bemanningsspørsmål og for tidlig avgang er ikke så tydelig som vi trodde i utgangspunktet. Prosjektets arbeidshypotese viser seg bare i noen situasjoner å være gyldig som forklaringsmodell for tidlig avgang fra arbeidslivet. For å forklare og forstå hvordan og hvorfor tidlig avgang skjer, er det behov for å bringe inn langt flere faktorer som til dels ligger utenfor leders handlingsrom. Arbeidshypotesen viser seg å ha størst gyldighet på store arbeidsplasser med stort arbeidspress og knapphet i bemanningen. I vårt materiale betyr det at store sengeposter på sykehus og de store institusjonene innen den kommunale pleie- og omsorgssektoren har trekk som passer til arbeidshypotesen. Selv om arbeidshypotesen bare passer for 1/5 av arbeidsplassene vi besøker, er det likevel arbeidsplasser som sysselsetter mange.

Det er tilsynelatende ingen automatikk i at arbeidsplasser med stor avgang samtidig har et lite tilfredsstillende sosialt arbeidsmiljø. Ved de fleste arbeidsplassene blir den motsatte sammenhengen understreket: At et godt sosialt arbeidsmiljø er en viktig årsak til at ansatte blir i jobben, til tross for et fysisk og psykisk tungt arbeidsmiljø.

På bakgrunn av intervjuene, er det mye som tyder på at tidlig avgang ikke bare er et problem, - det kan også framstå som en fornuftig løsning for arbeidsplassen og den enkelte ansatte. Enten fordi det er positivt med nye medarbeidere (ny kompetanse) og et større aldersspenn på arbeidsplassen, eller fordi lav avgang kombinert med høy gjennomsnittsalder og lav turnover vil komme til å skape problemer noen år fram i tid. For de ansatte kan tidlig avgang være en god løsning for dem som ikke ser seg i stand til utføre arbeidet lenger, og ved arbeidsplasser hvor man sliter med samarbeidsproblemer på grunn av lite tilpasningsdyktige medarbeidere kan tidlig avgang framstå som en god løsning.

Dette innebærer at det som på makronivå oppfattes som et problem, på mikronivå ikke betraktes som spesielt problematisk. Det er derfor grunn til å omformulere problemforståelsen. Spørsmålet er ikke om det er et problem, men for hvem det er et problem. For mens den enkelte arbeidsplass både kan se det som et problem og en løsning kan det på et mer overordnet nivå framstå som et mer entydig problem basert på en forståelse av en generell knapphet på kompetanse innenfor utvalgte yrkesgrupper. I vår arbeidshypotese har vi i alt for stor grad latt oss fange av den makroorienterte retorikken omkring for tidlig avgang som et samfunnsproblem, og satt for lite fokus på de faktorene som oppleves som positive løsninger både for den enkelte arbeidsplass og den enkelte ansatte.

Tidlig avgang - mer en løsning enn problem ved den enkelte arbeidsplass Hovedinntrykket fra intervjuene med lederne og de ansatte er at tidlig avgang i liten grad oppleves som et problem på den enkelte arbeidsplass. Riktignok kan ledelsen og de ansatte ved hver av arbeidsplassene vise til noen som har vært eller er langtidssykemeldte, noen som har gått over til attføring eller fått innvilget uførepensjon, eller benyttet seg av AFP. Men disse tilfellene blir verken beskrevet som for mange eller som et problem - men mer som slik det skal være.

For mange ledere er det for lav avgang som oppleves som problematisk innenfor rammene av den enkelte arbeidsplass. Flere ledere peker på at de ønsker seg flere yngre medarbeidere og/eller større aldersspenn i arbeidsstokken. Ved flere arbeidsplasser ser lederen for seg at lav avgang sammen med høy gjennomsnittsalder i dag, vil skape problemer i nær framtid: Det vil bli vanskelig å imøtekomme de ansattes behov for tilrettelegging av arbeidet dersom aldersprofilen blir for høy. Videre stenger det for rekruttering av, og kompetanseoverføring til, yngre medarbeidere. Snarere enn å være et problem, blir tidlig avgang sett på som en løsning: En løsning for personer som ikke lenger klarer jobben og en løsning for arbeidsgiver som har ansvaret for arbeidstakere som har problemer med å tilpasse seg nye eller endrete arbeidsbetingelser.

Deltid: Mestringsstrategi og ønske om økt fleksibilitet

Konklusjonen om at avgangen er relativ liten må modifiseres dersom redusert stillingsstørrelse inkluderes i avgangsbegrepet. I et samfunnsøkonomisk perspektiv representerer deltid redusert tilgang på arbeidskraft og således et tap. Sett fra arbeidsgivers ståsted er det ønskelig med en viss andel deltid fordi de deltidsansatte fungerer som en fleksibel arbeidskraftreserve. Videre bidrar deltidssysselsetting til at ansatte kan stå lenger i arbeidslivet. I krevende jobber, som for eksempel i helse- og pleiesektoren, mener mange at deltid er nødvendig for å ha tid til å restituere seg mellom vaktene. Ved å jobbe deltid unngår man både fysisk og psykisk slitasje, og man har således “rom” for å fungere lenger i jobb til tross for redusert arbeidsevne. Perspektivet på at deltid er et samfunnsøkonomisk tap, kan således snus til at deltid bidrar til at flere blir værende lenger i jobben - og således er positivt for samfunnet.

Sett fra arbeidstakernes ståsted kan deltid være både positivt og negativt. Positivt ved at det gir økt fleksibilitet, det vil si økt valgfrihet i forhold til når og hvor mye man ønsker å jobbe. Negativt når det er en ren mestringsstrategi hvor man privatiserer problemene som følger av arbeidets belastninger. Vår kartlegging tyder på at deltid brukes av mange eldre som en mestringsstrategi når de ikke orker mer. Framfor å la seg sykemelde, helt eller delvis, med mulig uførepensjonering til følge, velger mange kvinner å “frivillig” gå ned i stilling uten annen økonomisk kompensasjon. Det skulle i så fall tilsi at den registrerte avgangen i form av uføretrygding heller er for liten enn for stor.

Det er imidlertid riktig å understreke at ikke all deltidssysselsetting kan sies å være en ren mestringsstrategi. En del av de ansatte ønsker å jobbe deltid av bekvemmelighetsgrunner: En del ønsker den fleksibiliteten en deltidsjobb gir, mens andre igjen synes det er greit å “komme ut litt” og betrakter ikke jobben som sin hovedgeskjeft.

Tidlig avgang - et sammensatt fenomen

Når vi kommer ned på arbeidsplass- og personnivå er sammenhengene mellom ulike variabler mer komplekse enn tallene på makronivå gir inntrykk av. Valget om å gå ned i stilling, slutte å arbeide eller å sykemelde/uførepensjonere seg påvirkes av opplevelse av egen helse og arbeidsevne i forhold til kravene som stilles til jobben, men også av økonomi og forestillinger om pensjonisttilværelsen.

Av bedriftsinterne faktorer er det forhold som kan knyttes til helse som er mest framtredende. Det er en generell opplevelse innenfor alle de fire yrkesgruppene vi har fokusert på at arbeidet er anstrengende og at dette har tiltatt de senere årene. I tillegg til fysisk slitasje og skader, er psykisk slitasje (utbrenthet) hyppige forklaringer på avgang og redusert yrkesaktivitet. Dette er også en forklaring som går på tvers av alle yrkesgruppene. I helsesektoren kan det å arbeide med sykdom og død, særlig når man selv blir eldre, være belastende. Samtidig er det også en generell opplevelse av at høyt tempo og mye stress preger arbeidet i helsesektoren. Mange og høye krav til de ansatte, sammen med omstilling og reformer, blir framhevet som sentrale faktorer i skolene.

Samtidig med at endringer i arbeidslivet de senere årene bidrar til utstøtning, er det mye som tyder på at tendensen forsterkes ved at en rekke andre forhold som er eksterne til virksomheten bidrar til å trekke folk ut av arbeidslivet “før tiden”. I vår kartlegging er det spesielt tre faktorer som kommer fram under intervjuene. Det første er betydningen av sosialt kjønn. Den tradisjonelle kvinnerollen som hjemmeværende med mannen som hovedforsørger er en holdning som fremdeles sitter sterkt i bevisstheten både hos kvinner og menn. Vi har gjennom prosjektet flere ganger fått bekreftet at denne holdningen har betydning for og bidrar til å trekke kvinner, enten delvis eller helt, ut fra arbeidslivet. Gjennom at kvinnens inntekt bare oppfattes som biinntekt i husholdningen nedvurderes betydningen av at kvinner arbeider i full stilling og resultatet er ofte helt eller delvis tilbaketrekking fra arbeidslivet. Det ser i materialet ikke ut til at dette er en holding som bare er et uttrykk for menns mannssjåvinisme, men også at dette like sterkt er til stede i kvinners holdning til egen arbeidssituasjon. Det er imidlertid viktig å være bevisst på at denne holdningen fremdeles er i endring, ettersom det spesielt er de eldste kvinnene i stabile par- og familieforhold som uttrykker dette. Yngre kvinner og kvinner som lever alene eller som er eneforsørgere uttrykker til dels andre holdninger til sin arbeidssituasjon.

Den andre faktoren er forståelsen av alder og forholdet mellom fysisk og mental alder som har endret seg i takt med samfunnets velstandsheving og påvirker valget om tidlig avgang fra arbeidslivet. På spørsmål om hvilken pensjonsalder som oppfattes som “riktig” svarer de fleste at 60-62 synes naturlig. Mange har problemer med å se for seg at de skal arbeide til oppnådd pensjonsalder ved 65 eller 67 år. Det kan tenkes at de mulighetene for førtidspensjon som vi har sett de siste tiårene har bidratt til å endre normen for den “naturlige” pensjonsalderen. Det er relativt få som uttrykker ønske om en mer fleksibel pensjonsalder tilpasset sin reelle helsetilstand. Dette kan tyde på at det er forventinger om et langt og godt liv som pensjonist som etter hvert har blitt en betydelig faktor i valget om tidspunkt for avgang fra arbeidslivet.

Den tredje faktoren vi ønsker å framheve er forventinger til livet. Den betydelige velstandsøkningen i det norske samfunnet som er skapt gjennom et langt arbeidsliv har for mange skapt forventninger om at gevinsten skal kunne tas ut som en lang og luksuriøs pensjonisttilværelse. Flere av informantene gir uttrykk for at de ønsker å gå av tidlig fordi “jeg fortjener det”. Holdningen til at tilværelsens mening finnes i et langt arbeidsliv er i ferd med å endre seg til et ønske om å kunne få tid til å reise, få tid til å være besteforeldre, kunne slappe av og ikke slite seg ut de siste årene av sitt liv og å bevare helsen til å kunne nyte alle disse tingene. Det innebærer at det er en del verdier og forventningsstrukturer som er i ferd med å endre seg i det norske samfunnet. En mer eller mindre asketisk forståelse av arbeidets betydning og mening, både for det enkelte individ og for samfunnet, erstattes av en mer hedonistisk holdning om at en viss form for egne nytelse er fortjent etter et langt arbeidsliv. Dette kan vanskelig tolkes som annet enn en kulturell endring av det norske samfunnet som resultat av etterkrigstidens velstandsøkning.

Leder har begrenset handlingsrom

Leders rolle som del av forklaringen for tidlig avgang må nedbetones. Handlingsrommet lokalt er ikke så stort som først antatt. Den lokale leders handlingsrom begrenses av budsjettrammene, arbeidets art, og ytelsesetikken som er dominerende ved mange av arbeidsplassene.

Over halvparten av lederne og de ansatte mener at bemanningen er for lav. For lav grunnbemanning oppleves som mest problematisk i helsesektoren, og lederne som mener at deres arbeidsplass er underbemannet, forklarer underbemanningen med budsjettrammene og ikke med rekrutteringsvansker. I dag har lederne lite rom for at noen skal yte mindre eller gjøre andre oppgaver, og stram bemanning hindrer flere ledere i å tilpasse arbeidet på individuelt grunnlag. Mens grunnbemanningen i helsesektoren stort sett gjenspeiler graden av gjennomslagskraft i lokale budsjettforhandlinger, er grunnbemanningen i skolene og barnehagene i hovedsak basert på landsdekkende, politisk definerte normer.

Flere ledere viser til at de har problemer med å holde budsjettene. Bortsett fra i spørsmål om grunnbemanningens størrelse, er det behovet og ikke budsjettet som likevel stort sett styrer aktiviteten. Holdningen blant mange ledere er at det er lettere å få tilgivelse enn tillatelse. Det vises også til at lojaliteten til “systemet” oppover og budsjettene reduseres etter hvert som budsjettene/kravene til de enkelte arbeidsplassene oppleves som mer og mer urimelige.

Når det gjelder tilrettelegging av arbeidet for ansatte med redusert arbeidsevne, er den generelle oppfatningen blant lederne og de ansatte at det er vanskelig å finne alternative oppgaver eller måter å organisere arbeidet på. Holdningen er at oppgavene ved arbeidsplassen stort sett er gitt og de som ikke lenger kan utføre disse oppgavene har heller ikke noe der å gjøre. De økonomiske rammene gir ikke rom for å ha lik i lasten. I kartleggingen er det svært få som kan vise til at ansatte blir omplassert innen samme virksomhet eller får andre oppgaver som gjør det mulig for dem å fortsette. Det må også føyes til at interessen blant eldre arbeidstakere for å gjøre noe nytt eller bytte arbeidsplass er heller liten. Holdningen er heller å holde ut så lenge som mulig - framfor å prøve noe nytt.

Det er imidlertid slående hvor skeptiske både lederne og de ansatte er til ordninger som innebærer en skjevfordeling av arbeid. Skepsisen gjør seg ikke bare gjeldende i forhold til at noen skal få lov til å yte mindre. Vel så viktig, er de ansattes holdning om at de ikke ønsker å ligge andre til byrde. Lokalt oppleves for lav grunnbemanning som større problem enn tidlig avgang Lederne og de ansatte er samstemt i at for lav grunnbemanning oppleves som et større problem på den enkelte arbeidsplassen, enn avgangen. Å øke grunnbemanningen er også ansett som et av de viktigste virkemidlene til å motvirke tidlig avgang. Informantene viser til at lav grunnbemanning medfører tyngre belastning på hver enkelt og belastningen øker når det i tillegg settes begrensninger på bruk av vikarer og ekstrahjelp.

Lederne peker på at med økt grunnbemanning vil de stå friere til å disponere over arbeidskraften på alternative måter. Økt grunnbemanning vil gjøre det mulig for lederne å tilby redusert vaktbelastning eller andre oppgaver, samt gjøre det enklere å håndtere fraværet. Lederne tror at sistnevnte vil redusere presset på de øvrige ansatte ved fravær, noe som på sikt igjen kan føre til redusert fravær. Videre kan økt grunnbemanning bidra til at de ansatte kan komme ovenpå oppgavene, og at det vil gi et pluss i hverdagen som vil komme både de ansatte og brukerne til gode. Det vises også til at økt grunnbemanning i større grad vil gjøre det mulig å drive med kompetanseutvikling. Dette vil gjøre at arbeidsplassen blir et mer faglig spennende sted å jobbe. Til slutt blir det også pekt på at å øke grunnbemanningen vil ha en viktig signaleffekt: De ansatte vil ta det som et signal på at de blir verdsatt, og dette vil igjen motivere de ansatte til ytterligere innsats!

Det handler om å gi og ta

Det store flertallet av de ansatte er fornøyd med den måten deres nærmeste overordnede håndterer bemanningsspørsmål på. Herunder tilrettelegging av arbeidet, fraværet, og avgangen fra arbeidslivet. Det er stor forståelse for at leder gjør så godt han/hun kan i en vanskelig situasjon. Det er også en felles oppfatning om at det ikke er så mange andre måter å løse problemene på innenfor de økonomiske rammene som er gitt. Videre vises det til en god dialog på arbeidsplassen mellom nærmeste leder og de ansatte, og at det er det gode sosiale arbeidsmiljøet som bidrar til å demme opp for avgangen: Samhold, fellesskap og et godt miljø kompenserer for de negative sidene ved jobben.

Mye tyder imidlertid på at den gode dialogen og opplevelsen av samhold ikke forplanter seg oppover i “systemet”. Avstanden til eksempelvis sykehusledelsen og kommuneadministrasjonen, virker stor. De ansatte opplever at de har strukket seg langt - de har ytt mye - men får lite igjen av sin arbeidsgiver i form av lønn eller annen påskjønnelse. Dette er en av grunnene til at ansatte mener de “fortjener” å gå av med pensjon før tiden.

De fleste arbeidsplassene har rutiner for oppfølging av sykemeldte, men rutinene brukes med nennsomhet - blant annet ut fra den enkelte leders kjennskap til de sykemeldte. Flere ledere peker på dilemmaet i slike oppfølgingsrutiner. På den ene siden ønsker man å vise omsorg og unngå at ansatte mister kontakt med arbeidsplassen, men samtidig er man redd for at kontakten skal oppleves som kontroll. Erfaringene med bruk av aktiv sykemelding er også delte, både blant lederne og ansatte.

Eldres behov og ønske om fleksibilitet

To tredjedeler av de ansatte tror ikke de vil stå løpet ut fram til ordinær pensjonsalder. Økonomi tillegges vekt i spørsmålet om tidspunkt for pensjonering, men mye tyder på at jo eldre man blir, dess viktigere blir andre forhold, blant annet helsetilstand. Når helseproblemene begynner å melde seg og man føler seg sliten, kan det se ut til at de økonomiske hensynene må vike, og at tilrettelegging av oppgaver og arbeidstid blir viktigere.

Leders mulighet til å tilby fleksible løsninger (individuell tilrettelegging) blir ofte ansett som viktig i den enkeltes vurdering av egen arbeidsevne og mulighet til å fortsette i arbeidslivet. Ledere peker imidlertid på at mulighetene til å tilrettelegge ofte er svært begrenset, og dess flere ansatte som har behov for tilrettelegging, dess større blir utfordringen. En del ledere peker derfor på at økte midler øremerket “eldre” arbeidstakere kan gjøre det lettere å tilrettelegge for denne gruppen uten at det går utover de øvrige ansatte.

Det mangler ikke på forslag om hva som kan gjøres for å redusere avgangen eller få til et “mer inkluderende arbeidsliv”. Kjernen i forslagene knytter seg til fleksibilitet. Mens lederne først og fremst knytter økt fleksibilitet til forhold ved den enkelte arbeidsplassen, er ikke dette like selvfølgelig for de ansatte. Mange ansatte ønsker ikke bare økt fleksibilitet i forhold til sin konkrete arbeidssituasjon, men ønsker også større grad av fleksibilitet til å velge bort arbeidslivet helt eller delvis. Et klart ønske blant mange ansatte er muligheten til å gradvis trappe ned fra arbeidslivet samtidig som man kan opprettholde en inntekt å leve av. De ansatte etterspør arbeidstidsfleksibilitet framfor oppgavefleksibilitet. Mens enkelte ønsker større frihetsgrader på en daglig eller ukentlig basis, er andre igjen mer opptatt av muligheten for et hvileår for å kunne hente seg inn eller for å realisere andre sider av seg selv før man blir for redusert til det. Mer fleksible pensjonsordninger, sabbatsordninger, borgerlønn og større adgang til å gå inn og ut av arbeidslivet, er ofte nevnt i denne sammenhengen.

Hvordan skape et inkluderende arbeidsliv?

Selv om kartleggingen av arbeidslivet på Agder har vært eksplorativ og kun omfattet helsesektoren, barnehager og skoler, er det likevel flere forhold fra undersøkelsen som peker i retning av at det kan bli vanskelig å nå målene i intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv uten relativt omfattende endringer. Behovet for endringer knytter ikke bare an til praktisk tilrettelegging på den enkelte arbeidsplass, en tettere dialog mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, samt et tettere samarbeid mellom ulike offentlige etater, men vel så viktig vil holdningsendringer og endringer i virksomhetenes økonomiske rammevilkår være. Sistnevnte gjelder spesielt innen helsesektoren.

Når to tredjedeler av de ansatte tror de kommer til å slutte før oppnådd pensjonsalder, og tidlig avgang ikke bare tilskrives helsemessige problemer eller redusert arbeidsevne, men også forventninger til den gode pensjonstilværelsen, er dette urovekkende i forhold til intensjonsavtalen om et inkluderende arbeidsliv og partenes mål om en økning i den reelle pensjoneringsalder.

Som nevnt, blir økt grunnbemanning helt klart ansett som virkemiddelet som i størst grad kan forebygge både fravær og avgang. Selv om vi finner få rekrutteringsvansker ved arbeidsplassene, kan vi likevel konkludere med at flere av arbeidsplassene preges av knapphet på arbeidskraft som følge av for stramme budsjetter og/eller fravær utover det man er bemannet for. Å øke grunnbemanningen er derfor ansett som den mest direkte måten å løse dette på.

Løsningsforslagene som kommer fram i denne kartleggingen - kan i liten grad løses lokalt - slik intensjonsavtalen om et inkluderende arbeidsliv i stor grad forutsetter. Økt grunnbemanning, øremerkede midler til eldre arbeidstakere, og mer fleksible pensjonsordninger er alle endringsforslag som man i liten grad har herredømme over på den enkelte lokale arbeidsplass. De fleste av disse forslagene må ha politisk tilslutning på langt høyere nivå. Selv om disse forslagene skulle få tilslutning, er det ikke gitt at flertallet vil ønske å stå løpet ut fram til ordinær alderspensjon. Forståelsen av alder og hva man kan bruke alderdommen til har endret seg og påvirker valget om tidlig avgang fra arbeidslivet. Slik sett er utfordringene ikke bare knyttet til praktisk tilrettelegging og økonomiske spørsmål, men vel så viktig vil det bli å endre normer og holdninger som tilsier lavere pensjonsalder.

Det er godt mulig at satsingen til de sentrale partene i arbeidslivet om et mer inkluderende arbeidsliv, slik det kommer til uttrykk i intensjonsavtalen, vil ha en positiv effekt. Men dersom det viser seg at flere av funnene i denne kartleggingen også gjør seg gjeldene på en bredere basis i norsk arbeidsliv, noe det bør forskes mer på, kan det tenkes at forventningene til hva man kan oppnå på den enkelte arbeidsplass er for store. Økt fokus på grunnbemanningen og bemanningssituasjonen, samt omstillings- og effektiviseringsprosessers virkning på avgangen, kan ha vel så stor, hvis ikke større, betydning for de ansattes evne og vilje til å stå lenger i arbeidslivet og der igjen for utviklingen av et mer inkluderende arbeidsliv. Det kan koste å øke grunnbemanningen, men som vi allerede ser i dag kan det også være kostbart å være etter snar.

Et annet sentralt spørsmål som kartleggingen reiser er om det er behov for en annen ytelsesetikk. Ytelsesetikken som er svært framtredende i denne kartleggingen oppleves av mange som rettferdig fordi alle skal yte likt. Denne ytelsesetikken støter imidlertid en del arbeidstakere ut, men å endre dette er neppe gjort over natten og vil kreve helt andre virkemidler enn de som i dag står på dagsorden.

Behov for mer forskning

Våre konklusjoner er basert på stemmene til ledere og ansatte som fortsatt er i arbeidslivet. Ville vi fått andre svar dersom vi hadde intervjuet de som ikke lenger er yrkesaktive? Tilsvarende kan vi si om den geografiske og sektoravgrensningen vi har foretatt: Ville vi fått andre svar dersom arbeidsplassene hadde vært lokalisert andre steder eller vi hadde intervjuet utenfor barnehage-, skole- eller helsesektoren? Hvordan oppleves bemanningssituasjonen og bemanningshåndteringen i virksomheter som ikke omfattes av offentlig budsjettstyring? Kan vi snakke om et delt arbeidsliv i Norge - hvor det går et skille mellom offentlig og privat sektor i forhold til økonomiske rammevilkår og hvordan disse legger føringer for praktiseringen av en rekke bemanningsspørsmål lokalt? Eller er likhetene mellom offentlig og privat sektor mer slåene enn forskjellene? Dette er noen av spørsmålene vi sitter igjen med.