Du møter dem nærmest overalt. Konfliktene ser ut til å være en uunngåelig del av arbeidsprosessen i gruppe- og teamarbeid på arbeidsplassen. Konflikter kan fortone seg dramatiske, og er langt fra ufarlige.

Derfor bruker vi mye energi på å forsøke å forebygge og styre unna konfliktene. Når konflikten først har brutt løs, gjelder det å håndtere og løse konfliktene.

Defor har norske ledere har vært opptatt av å legge lokk på følelsene, og holde konfliktene på et analytisk plan.

Vi er flasket opp med at analyse er bra, mens emosjoner og følelser er negativt for arbeidsprestasjonene i teamgrupper. En fersk doktorgradsavhandling fra BI slår hull på etablerte sannheter.

Konfliktstudie i norske arbeidsgrupper

Kjell B. Hjertø har i sitt doktorgradsarbeid ved Handelshøyskolen BI gjennomført en studie blant 309 teammedlemmer i til sammen 62 arbeidsgrupper i ulike norske organisasjoner for å se på sammenhengen mellom konflikter og gruppestørrelse i forhold til gruppenes prestasjoner og jobbtrivsel.

Gruppenes leveranse er vurdert av oppdragsgiver, og ikke av teamdeltakerne selv.

- Konflikter er helt nødvendig for å få frem nye ideer, hevder Hjertø. Han har i sitt doktorgradsarbeide videreutviklet tidligere kjente konfliktteorier, og lanserer fire ulike typer konflikter:

1. Kognitive (analytiske) personkonflikter
2. Emosjonelle (følelsesmessige) personkonflikter
3. Kognitive (analytiske) sakskonflikter
4. Emosjonelle (følelsesmessige) sakskonflikter

De negative konfliktene

De tre første konflikttypene virker negativt inn på teamenes leveranse, mens de saklige konfliktene med høy emosjonell temperatur bidrar positivt til sluttresultatet.

Personkonflikter gir ikke bedre leveranse i gruppene, enten de er emosjonelle eller analytiske, fastslår Kjell B. Hjertø.

Noen ganger kan de være helt nødvendige. Det kan være på sin plass å korrigere enkeltpersoner eller “rense luften” for å utvikle en mer moden gruppe. Men som varig fenomen i en gruppe, er de ikke positive.

Mest overraskende er det at de analytiske saksorienterte konfliktene, som er den “fornuftige” tilnærmingen til konflikter, faktisk slår direkte negativt ut på gruppenes leveranser.

Slipp følelsene løs, men la det ikke koke over

- Følelser er ikke noe man skal unngå, heller ikke i konflikter. Det er det emosjonelle engasjementet som driver frem ofte nødvendige endringer i arbeidet og prioriteringene i gruppen, fremholder han.

Følelsene er et uttrykk for saken er viktig for de som er involvert i konflikten, og da er den ofte også viktig for bedriften.

Hjertø understreker at de emosjonelle sakskonfliktene ikke betyr at vi skal slutte å tenke, og følelsesmessige konflikter må ikke få lov til å utvikle seg ukontrollert.

- Det betyr at vi skal bruke hele vår mentale register når vi skal finne ut hva som er best for arbeidsgruppen og for bedriften. Først og fremst har vi mye å gå på når det gjelder å tillate at det gis uttrykk for følelser på norske arbeidsplasser, konstaterer Hjertø.

Konflikter og trivsel

BI-forskeren mener at konflikter uten følelser som regel er uviktige konflikter.

- Det blir en slags intellektuell lek om akademiske flisespikkerier, sier han.

Hjertø finner imidlertid at de analytiske “intellektuelle konfliktene” bidrar til økt jobbtrivsel i små grupper.

- Intellektuelle sakskonflikter kan nok være hyggelige å fordrive tiden med i arbeidsgruppen, men leveransen i slike arbeidsgrupper svekkes, konstaterer han.

De saklige emosjonelle konfliktene øker arbeidsprestasjonene, men gir ikke nødvendigvis økt trivsel i arbeidsgruppen, ifølge Hjertø.

Vi trenger de “brennende hjerter”, mener Hjertø.

- De kan nok vekke frustrasjon og forstyrre den behagelige konfliktløse overflateharmonien, men det er de som brenner for noe og som ikke er redde for å vise det, som er bedriftens viktigste ressurs, fastslår han.

Referanse:

Kjell B. Hjertø disputerte mandag 11. desember 2006 for Dr. Oecon-graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen The Relationship Between Intragroup Conflict, Group Size and Work Effectiveness.