Norge har et klart mål om å utvikle et stort og konkurransedyktig høyteknologisk næringsliv blant annet innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi.

Samtidig har Norge mange små og få store kunnskapsintensive bedrifter.

Om vi skal utvikle et stort og konkurransedyktig kunnskapsintensivt næringsliv er det nødvendig at nye bedrifter etableres og at de mange små virksomhetene med høyt kunnskapsinnhold har evne til å innovere. 

Risikofull innovasjon

Å innovere er risikofylt. Trolig er det spesielt risikofylt for små bedrifter å innovere. Ofte er innovasjoner ikke vellykket. Ideene er ikke gode nok i møtet med markedet.

Dette er trolig ekstra vanskelig for små bedrifter som ikke har så mange andre produkter å overleve på. Mislykkes man en gang, kan dette ha katastrofale konsekvenser for bedriften som ofte har begrensede ressurser.

De siste årene har vi gjennomført en studie blant små kunnskapsintensive bedrifter. Hovedformålet med denne studien har vært å undersøke hva som påvirker innovasjon i små kunnskapsintensive bedrifter som konkurrerer i nasjonale og internasjonale markeder (3-30 ansatte).

Innovasjon for de små og kunnskapsrike

Vi har med andre ord søkt å finne ut noe om hva som karakteriserer innovative virksomheter av denne typen. Studien hadde følgende hovedproblemstillinger:

• I hvilken grad påvirkes innovasjon i små kunnskapsintensive bedrifter av evnen til å sette sammen og lede personell med ulike ferdigheter og kompetanser i bedriftene sett under ett og i bedriftenes ulike undergrupper og team?
   
• Hvordan kan små kunnskapsintensive bedrifter styrke sin totale kapabilitet og innovasjonsevne gjennom interorganisatoriske relasjoner innenfor og utenfor egen bransje?

Disse problemstillingene innebar at vi så nærmere på innovasjon og spørsmål knyttet til lederkompetanse, lederteam, ferdighets- og kompetansesammensetning, team og ulike typer av eksterne samarbeid.

Vi tok utgangspunkt i konkrete utfordringer bedriftene står i. Eksempler er forholdet mellom marked og teknologi, hvordan kunderelasjoner brukes i innovasjonsøyemed, kompetanse og finansiering. Vi har studert problemene fra et småbedriftssynspunkt.

Vi gjennomførte en forstudie i ti bedrifter og en større tverrsnittsstudie. Den sistnevnte studien ble gjennomført som en nettbasert undersøkelse.

Grunnleggende tankegang

Tankegangen som ligger bak betydningene av nettverk for bedriftsutvikling er enkel. Bedriften har knapphet på en del ressurser. Ressursknappheten på kritiske ressurser antas å være særlig stor i små bedrifter.

Ressursene som bedriften søker etter kan være materielle som penger og maskiner eller det kan være immaterielle ressurser som informasjon og motivasjon.

Ressursbegrepet må forstås vidt. Det kan for eksempel også innebære legitimitet. Altså at bedriftene gjennom et utstrakt kontaktnett kan skaffe seg selv legitimitet. Nettverk gir altså tilgang til nødvendige ressurser som bedriften ikke selv har tilgang til.

Dette antas å fremme for eksempel innovasjon og måloppnåelse. Vi kan si at nettverksperspektivet gir begreper som gjør det mulig å analysere blant annet eksterne relasjoner, mens ressursavhengighetsteori gir basis for å forstå hvorfor nettverk er viktig.

Når det gjelder de organisatoriske forholdene er det flere teorier som forklarer ulike aspekt ved spørsmålene som er analysert. De teoretiske resonnementene som begrunner de ulike faktorenes betydning for innovasjon er hentet fra ulike teorier om ledelse og organisering. 

Blant annet antas det ofte at kreative prosesser fordrer en organisk organisering, mens iverksettelsesprosesser krever en mer mekanistisk form på organisasjonen.

Toppledelsen har stor betydning

Både organisatoriske og interorganisatoriske faktorer har betydning for innovasjon i små kunnskapsintensive bedrifter.

Siden studien er rettet mot små bedrifter var det rimelig å anta at interorganisatoriske relasjoner var viktigere enn det som er funnet i større organisasjoner. Dette bygger på en antakelse om at ressurssituasjonen er begrenset og at småbedriftene øker sin totale kapabilitet gjennom samarbeid av ulik type.

Forskjellene til andre typer virksomheter er ikke veldig store. De faktorene som inngår i analysen forklarer opp til 30-40 prosent variasjonen i innovasjon. Det er relativt høyt, men omtrent det samme som er funnet i andre studier av andre bedriftstyper.

I studien vi har gjennomført fant vi altså at ulike organisatoriske og interorganisatoriske faktorer fremmer innovasjon. For det første viser studien at toppledelsen i små kunnskapsbaserte virksomheter har stor betydning som pådriver i innovasjonsprosessen.

Kontakt med forskningsmiljøer

Studien viser også at det er viktig med et bevisst strategisk fokus. For eksempel bidrar en bevisst strategi om kostnadslederskap til at virksomheten forbedrer sin produksjonsprosess mer enn de som ikke har en slik bevissthet. En klar vekststrategi ser også ut til å påvirke virksomhetens innovasjon positivt.

Analysen viser at ennå flere interorganisatoriske enn organisatoriske forhold påvirker innovasjon i virksomhetene. Særlig viktig er det å la markedet delta dirkete i innovasjonsprosessen.

Toppledernes interorganisatoriske atferd er også viktig. Det ser ut til at det er viktig at toppledelsen har mye kontakt med andre bedrifter og at den også har mye kontakt i forskningsmiljøer.

Dessuten viser analysen av dataene at systematisk omgivelsesovervåkning øker innovasjonsevnen. Det samme gjelder for deltakelse i kurs og konferanser (kompetanseutvikling).

Resultatene antyder at kompetanseutvikling og topplederengasjement både i nettverksbygging og som pådriver i innovasjonsprosessen er noe viktigere i små kunnskapsintensive bedrifter enn i andre bedrifter. Sammenligningsgrunnlaget er her andre studier av samme type i andre sektorer.

Ikke et fornuftig begrep

Studien viser videre at innovasjon ikke lar seg på en fornuftig måte behandles som ett begrep. Vi fant vesentlige forskjeller i hvilke faktorer som driver produktinnovasjon, prosessinnovasjon og markedsinnovasjon. For eksempel påvirker et strategisk fokus på kostnadslederskap prosessinnovasjon, men ikke produkt- eller markedsinnovasjon.

Videre indikerer studien at topplederens kontakt med forskningsmiljøer påvirker produktinnovasjon, mens topplederens relasjoner til andre bedrifter på den andre siden påvirker markedsinnovasjon positivt.

Markedsdeltakelse i innovasjonsprosessen påvirker alle tre innovasjonstypene. Det finnes også flere eksempler på hvordan ulike faktorer påvirker de tre innovasjonstypene ulikt.

I studien forsøkte vi også å undersøke sammenhengen mellom innovasjon og resultater (performance). Vi fant bare en svak positiv sammenheng. Årsaken til denne mangelen på støtte til vår antakelse kan være knyttet til flere forhold.

Det kan være at innovasjon og omsetning, sysselsetting eller fortjeneste ikke er så tett knyttet til innovasjon. Altså at antakelsen om at innovasjon påvirker disse forholdene ikke er riktig.

I forskningslitteraturen er resultatene på dette området ikke entydige. En annen årsak til resultatene er at det metodiske opplegget ikke har klart å fange opp den kompliserte sammenhengen mellom innovasjon og resultater.

Mer informasjon:

Det er skrevet flere rapporter fra prosjektet. Referansen til disse rapportene kan fås hos undertegnede.